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供应链是一个有机体，由不同的职能部分组成，而这些职能又在供应链内部机制的驱动下，产生交互，互相影响，成为一个整体。就像是人的身体，由不同的器官组成，组合起来才是一个完整的人，单独的一个器官是难以发挥作用的。因此，在供应链内部，各职能间的协作是一个非常重要的点，要想做好各部门的协作就要了解这些职能，知道不同职能的特点，找到最好的契合点。

供应链从需求端开始，直到最上游的核心企业供应商，一共经过五个供应链板块，分别是需求、计划、采购、生产及物流，也即五个职能板块。这五个职能，把需求的信息传递到最上游，再将实物商品从最上游传递给需求方，完成整个需求的满足，实现供应链的价值。下面简单介绍一下这五个职能，大家有一个基本的概念。

按信息传递的顺序，先从需求开始。需求的职能大多数时候在销售或是市场部门，这是非常重要的一个节点，是接收客户需求的第一步，也是整个供应链活动的起点。在这个节点最重要的就是搞清楚客户的真正需求究竟是什么，要具备透过现象看本质的能力。大多数时候我们的客户实际上并不知道他自己真正想要的是什么，要从他们的要求里抽丝剥茧出他们真正需求，是一件不容易的事情。所以作为需求的收集者，绝不能让客户三言两语的把需求就布置下来，然后傻乎乎的传达给后端的各个职能，最后可能费时费力，却得不到好的结果。要尽量的了解这个需求的背景、用途、解决哪些问题以及有没有更好的方案，这些都要聊透搞清，才能让需求向下个阶段传递。

举个例子来说，客户想要企业提供一款永不断电的手机，需要你提供大容量电池，并且要求电池能够通过无线充电功能实现持续电力，这明显是一个非常难得需求，如果按这个需求去设计生产，不管是开发费用还是生产费用，都会极高，而且开发周期和生产周期会较长。当你和客户深入交流后发现，他确实需要长时间的通话，要保证电话的电力充足。但你也了解到，他应用的场景并不会转换，而是固定在办公桌的范围内，甚至连站起身的时候都很少。这个时候你就会发现，一部座机电话加一根电话线就可以充分满足他的需求，不需要昂贵的开发生产费用，也不需要漫长的等待，中午下单，下午即可实现。这种情况下，你就知道一部续航能力超强的手机并不是他的真正需求，长时间的通话能力才是。

不要争辩手机的利润远高于座机，第一如果这种手机的产量很低，相对他的开发费用和生产线架设的成本，这种昂贵的手机绝不会赚钱。如果要生产很多，又哪有那么多傻傻的客户会上你的当？做生意还是要看长期，解决客户的实际需求才是正道。

扯远了，回到主题，剖析客户的真正需求，是需求部门的真正价值所在。他们紧贴客户，获取第一手资料，是整个供应链的起点，供应链活动中的所有重要决策都要出自于此，或依据于此。因此，承接、剖析、明确需求是需求职能的核心职责，及时同步需求的变动，是协作的重要一环。

还是按顺序来，第二个要介绍的是计划职能，为什么计划是第二个职能呢？因为需求按照客户的意思，导入到了供应链中了，还不能成为供应链的实际动作。需要计划职能按照供应链内部的语言，将需求逐一拆解为任务，量化成一个个目标和标准，交由下面的采购职能和生产职能去执行。这样才能让需求在供应链中传递下去，所以需求职能获得客户需求后，第一时间要将其完整客观的传达给计划职能。

计划职能是供应链五大职能中的第二个，同时也是除需求外，唯一的一个非执行职能。计划职能更像是供应链的大脑，起到中央处理器的作用，经由需求职能获取信息，加工后传达给下面的三个执行职能，完成具体动作。

计划职能要做的工作很多，但终归是脱离不开计划二字，原料的采购计划、备货计划、生产线的生产计划、成品仓的备货计划、物流的发货计划等等。涉及到企业运转的各项计划，都脱离不开计划职能的身影。而这些计划，都必须是计划职能根据客户需求的历史数据、现状情况和未来的趋势，去做出的详尽分析后的结果，绝不能是拍脑袋拍大腿给出的，否则计划职能就变得没有意义了。

让执行职能有法可依，是计划部门的核心价值，这个法的核心是数据分析的结果，相当于是骨骼，也就是说通过数据给出了大定的方向和量级。但这还不够，数据代表的是过去，是从数理的角度去给出趋势，沿着趋势做出的判断。但是在实际的业务中，往往还存在着各种各样的变量，这些变量是在历史数据中未能体现的，也就不可能在数理中去表现出来。这些信息大多掌握在一线部门的手里，也就是其他四个职能，需求职能掌握客户需求的变化情况，采购职能掌握着供应商供应能力的变化情况，而生产职能毫无疑问掌握着生产中的各种变化，物流职能也同样掌握着物流中的变化信息。这些信息就是数据之外的，掌握在不同的职能，不同的人手里，作为计划部门有责任将这些信息收集到手里，结合数据中的骨干内容，做好变量预估，把计划丰富的不但有骨头，也有血肉。

这还不够，在此之外，还有一些更具变化和趋势性的消息甚至是游离在供应链这个系统之外的。这里面包括行业信息、企业财报、国家政策等等，计划职能还应能够敏锐的在这些信息中获取到最后的变量，揉合到计划中去，使计划的皮肤也得以产生。这样一份趋于完美的计划，才能展现在其他职能面前，其他的职能才能更有信心地将其执行下去，而不是心存疑虑，略作修改，改来改去面目全非了。

计划职能和其他几个职能的区别非常大，其价值体现不在于做了多少，而更多的在于想了多少，所以这个职能一定要秉承多想、多看、多问、多计算的四多原则。把计划做细做好，让变量和定量有机地结合，以最为适合的搭配出现在计划里。

当然计划赶不上变化，这是一句古话，借用刘宝红老师的一句话，所有的预测都是错误的。那计划到底要不要做？答案是必须要做，所有的计划都难以做到百分之百的准确，如果有人说有，那八成是骗人的。既然不能做到准确那么计划的意义是什么？其实也很简单，虽然计划不能百分之百正确，但是通过详细的数据分析，仔细的评估变量，两相结合产生的计划，是在向正确的概率最高的方向上去指导执行。没有百分之百的准确度不假，但是即便60%、70%的准确度和完全是无头苍蝇的瞎跑瞎撞或者纯粹拍脑袋定出来的方向相比，所产生的效率提升及成本下降，也是不可同日而语的。

这一章里本想将五大职能都简单介绍一下，但是还是放不下了，放到下一章去讲吧。正好都是执行职能，和需求与计划这两个信息职能做一个区分，大家也更方便记住。