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【实操技巧】HR如何做好企业老员工的培训工作？

目前企业培训中有这样的一个现象：很多公司只认为新员工培训很重要，因此会针对新员工进行各类的培训，而老员工已熟悉工作流程，即使有问题也是各部门领导单独沟通，而非集中培训；而从员工的角度，老员工认为参加培训没有什么用，对培训也无太大兴趣，更导致老员工培训的难做。对于这一现象，你如何看待？我们如何做好老员工的培训？该注意哪些重点？

摘要：对于培训，我们都不陌生。如何组织一场“双赢”的培训，是我们进行培训工作面临的重要问题，尤其是针对老员工的培训，面临更多挑战。在设计培训方案时，应该重点剖析三种作用力，根据作用力的不同，设计不同的应对方案，才能将培训从合格做到优秀，再到卓越。

本篇思维导图如下：

（本篇无干货，纯理论，请据实取用，计2100字左右。）

公司组织培训是花费大量成本的，员工参加培训也是需要付出时间和精力。如何做好老员工的培训，更是考验人力资源从业者的能力。我认为，在设计培训项目之前，应该着眼于三种作用力的分析，找出共性，才能做好老员工培训工作。

培训是为了提升员工的综合水平，使之更适合公司当前或未来的发展需求，是综合提升的工作。在提升的过程中，会涉及到三种作用力，分别是提升中的拉力、提升中的推力和提升中的自驱力。

图：培训提升之路中的三种作用力

一、提升自己的拉力

拉力又称为吸引力，是在提升这条道路的前方，吸引着员工积极主动参加培训的一种作用力。拉力在培训项目中，主要体现的是一种激励的作用。

1、将员工晋升与培训结合

公司的晋升需要有实力的人。“如何界定有实力的人”在短时间内没有很好地解决办法，但是针对老员工，可以将“有实力的人”引申到“参加过培训的人”。比如，要晋升到炉前班长，就必须参加通用类和专业类的知识技能培训，如果没有参加此类培训，那么在晋升的过程中因为未满足晋升条件而无法晋升。

2、员工利益与公司利益结合

柯氏四级对培训最高层级的评估是绩效的评估。公司发展好了，员工才能发展好。公司如何才能够发展得更好，有很多不可控的因素，但是也有至关重要的因素，那就是人的因素。员工积极主动地参加培训，不仅仅是为了提升个人的技能，也是为了公司的发展贡献自己的力量；同时，也期待着公司发展好了，仍然不会亏待员工。

二、提升自己的推力

提升中的推力决定着培训工作的下限，相当于是一种兜底的作用力。如果说拉力是一种正激励的话，那么推力就是一种负激励。

1、培训考核

最常见的推力就是各式各样的考核，甚至还有一些简单粗暴但是又效果“卓著”的考核方式，比如不参加培训写检讨1000字以上；不参加培训在季度的绩效考核中要扣掉部分分数；不参加培训要让直接上级领导做出书面说明。

等等一系列的考核方式，虽然会有些不地道，员工也有不同程度的反对意见，但是为了保障HR小伙伴的“执法权”权威，这些仍旧是必不可少的，只是不提倡一刀切的做法，毕竟HR小伙伴都是有温度的工作者。

2、积分制

其实积分制只是一种方法，并不存在正激励和负激励之分。积分制是根据培训过程，产生的培训结果数据。数据种类根据我们想要的行为和结果去设定，我们想要培训参与率，那么就要设计培训参与率相关的指标。

本质上仍然是一种培训考核。积分制的结果可以正向增加，也可以反向减少，这个不重要，重要的是对于获取的结果，仍然要有配套的培训考核机制。

三、提升中的自驱力

1、员工想要成为更好的人

要是问，每个员工都想成为更好的人，这就是自驱动力的来源。但是也面临着一个问题，很多员工不知道成为更好的人的方法和标准，而积极主动地参加培训项目，绝对是性价比最高、见效最快的途径。

2、设计职业生涯通道

员工想成为更好的人，但是没有目标，即便是一台V12/6.0T的车子，如果没有明确的方向（道路通畅），没有明确的方法（挡位和油离），那么也只能在原地嘶吼。如果帮助员工设计好了职业生涯通道，就相当于给员工指明了进步的方向；再明确如何在职业生涯通道中提升进步，员工自己也会在培训中甘之如饴。

四、关于培训工作的组织

分析完和老员工相关的三种作用力，可以系统的设计培训方案，但是最难的仍是培训工作的组织。

1、看需求

以终为始，公司需要什么就培训什么，不需要的就不要牵扯太多的时间和精力，牵扯太多的时间和精力只会增加员工的抱怨和牢骚。精准发力才是我们应该做的事情。

公司的需求就比较多，但大致都是从绩效管理中得出的。比如员工的操作技能水平比较低，已经影响到绩效的产出，需要综合提升（各种培训）或者单独提升（师带徒）；比如员工的综合素质下降，已经影响到绩效管理的过程，那么也需要有针对性的培训。虽然说培训不是万能的，但是看重需求的培训仍然存在着重大价值。

2、重考核

培训的过程中要有对应的考核制度，这是培训效果的一个托底。对于课堂纪律、培训参与率、作业完成率甚至考核分数、考核答辩等等，都是需要有一套完整的制度流程约束。

老员工的“老”不一定是年龄上的老，更多的是经验上的老道。他们应对培训有自己的一套方法，如果没有相应的考核约束，仅期望员工的自觉性，在前期难度还是非常大的。

3、搭路子

企业中人力资源部的使命是为业务发展和员工成长提供卓越的价值和影响。为员工提供职业生涯上的指导，在他们步入“老员工”这个阶段的时候，他们已经“迷失”了，需要有专业的人员给予指导。所以，将员工的职业生涯管理起来，为员工搭建提升的通道，为员工指明提升的方法，加上拉力、推力的作用，再加上自驱力，培训工作就能系统化的运转起来。

最后，组织培训是一件烧脑、费心费力的工作，同样也是我们工作能力的体现，最终的目标是要提升公司的绩效产出，提升投入产出比，创造更大的价值。

（本篇无虚，仅供参考。如果有“听君一席话，如听一席话”的感觉，敬请翻阅个人主页中《构建HR生态丨11. 精巧设计培训内容》文章o(*≥▽≤)ツ。)

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（作者：李庆山）