企业管理学中国发展出版社课后答案？管理学课后答案高等教育出版社！

文丨项保华

图丨摄图网

创造价值，需企业用功；实现价值，要市场认可。如何实现市场买卖双方的有效对接？顾客诉痛点，企业定卖点，层叠成热点，共鸣为亮点，关键在触点，整合是焦点。如何打通这些点？关键在于弄清并能平衡兼顾：顾客想要与不想要，企业能做与不能做。点的打通与连接，涉及观念、期望与信仰，还有预设、评判与猜测。在各种关系处理中，许多烦恼、痛苦与失望，往往源自此前的预期、信任与盼望，而实际的结果却不如当初所愿。从根本上看，如果相关各方，真能放下自我，心态随缘，一切或将安好！

顾客诉痛点

有研究表明，在医院中进行患者满意度调查，并将结果作为医生收入与奖惩的依据，最终确实能够提高患者的满意度，但患者死亡率升高238%，发病率增高146%，抗生素应用增加858%。这意味着，让医学知识缺乏的患者满意，会付出沉重的生命代价！

与患者的主观满意挂钩考核，容易导致医生动机的异化，结果引起无意识的行为扭曲，从而偏离对患者来说的最佳治疗方案。问题在于，若完全听从医生的安排，患者或许会无意中产生另一种担忧，觉得自己会被过度医疗，因而有意无意地表现出抗拒心态。

双方若不能以平等心交往，建立起互信的关系，找到创造共同价值的做法，最终就有可能带来心态与行为扭曲，进而影响双方长期合作关系的建立。类似情况，在各种买卖关系中都存在，借助顾客直接体验，市场口碑传颂，商品知识普及，或有助于加强互信。

从顾客的角度看，只有其深刻感受到的痛点，才是其当下实际关注的重点。面对不确定未来，考虑到资源有限，关注眼前表面看似迫切的问题，似乎也是不错的选择。毕竟问题的“本质”可能一时很难弄清，而表面问题的解决，效果则立竿见影，清晰可辨。

顾客所表达或感知到的需求，不一定代表其真正的需要，却是当下顾客最希望被满足的需求。就如有人指责头痛医头、脚痛医脚，似乎目光短浅、没抓要害，但反过来想，若不直接针对痛点，采取有效措施，让人切实感受到治疗效果，会不会更受到指责呢？

从长期看，无论对于企业还是顾客来说，有一个重要的价值诉求，或许可作为形成共识的基础。有些工作做到位，有助于吸引顾客；另有些工作没做好，则会失去顾客。对于这两个方面，企业必须兼顾。

企业定卖点

站在企业的角度，看待价值创造，除了需要解决顾客当下的痛点问题，还需从本质上考虑，顾客在痛点消除后，企业所做的事，对于顾客是否仍有价值。例如，对于口渴之人来说，水是满足其需求的本质，尽管装水的杯子可能有不同，但其中的水是关键。

企业经营有价值，就如杯中要有水。对于想喝水的人来说，同样也能认识到这一点，此时，企业的卖点与顾客的痛点，就算实现了有效的对接。有些人买水，不仅关注内容，还关注形式，也就是水装在怎样的瓶子中。把握这样的感性需求，对企业极具挑战性。

企业确定卖点，既要对接顾客的一时痛点，还要关注其长期的真正需要，需看清顾客需求本质。例如，餐饮经营，涉及地段、价位、菜品、服务、环境等，不同的顾客，会有不同的关注重点，与工作快节奏的人相比，喜欢慢生活的人，其诉求可能会大不同。

顾客需求看不清时，不能凭猜测，需要做试探。例如，看一看可以做点什么，以利吸引新顾客；调查一下，因为缺少了什么，导致老顾客流失。还可以分析，企业所做的工作，是否存在不够好或者好过头。知道了原因，就可采取相应措施，加以改进。

如果企业资源充足，面对看不清、道不明、难预测，或许更好的做法是，给顾客提供多种机会，让其自由选择，以观察和发现顾客的真正需要是什么。或许使用马车的人，需要汽车；使用手机的人，需要微信……不做试验与产品迭代，无法猜准顾客需要什么。

无意识中，人们会以自我为中心，按过往的成功经验，推导未来的成功模式，觉得原先所做的，就是顾客所需的。就如某餐饮企业，在国内采用的贴心服务，受市场认同，而在向国外扩展时，面临新环境与新顾客，同样的做法，顾客的回应却完全不同。

层叠成热点

过往成功的企业，更容易有预设，将自己正在做的，就看成是未来顾客所需要的。顾客所需，受众多情境因素变化的影响，哪些商品会成为消费热点？哪家企业的品牌会被市场热捧？媒体发达，竞争激烈，众多企业在角力，信息、情绪层叠，最终到底谁能脱颖而出？似乎很难预测。

市场上总有企业尝试新技术，借助各种途径造势，引导顾客追新猎奇，通过虚拟或实际的拥趸托举，在看似群情激昂的氛围中，让人们支付会员费、套餐费等，买下自己最终消费不了，甚或根本用不到的东西。类似这样的热点市场，不知是否真的能创造价值？

就如对于有媒体声称，虚拟现实将走向主流。有人调侃说，3D打印机诞生之初，舆论就宣传：“未来，家家都有 3D 打印机。”现实却是家家都不需要。新奇事物，价格奇高，面对的始终只是尝新者之小众市场，与大多数人的生活，基本不怎么相关。

有人追热点，热点多变化。潮起潮落，花开花谢，不为企业所掌控。企业经营，需增加利润，降低风险，更好满足市场需求，减少负向不利波动。如何深入了解市场，对顾客进行细分定位，让企业卖点与顾客痛点更好匹配，这方面工作，大有可为。

市场定位，针对不同的顾客需求，要有不同的商品展现。即使内涵相同的产品，采取不同的定位，进入不同的渠道，就会面对不同的顾客，遇到不同的需求偏好。例如，卖得较贵，需强调商品质量优异，性能可靠；卖得便宜，需说明商品性价比高，质优价廉。

不同的购买习惯，代表不同的顾客群体。从渠道看，精品店，大卖场，批发市场，即使出售的商品基本相同，进入的购买人群却会大不同。基于顾客视角，企业需要思考：决定顾客从你的企业购买商品的因素有哪些？影响引荐与回头购买的因素又是什么？

共鸣为亮点

神经科学实验表明，看到感觉很酷的东西或场景，大脑中相应区域的活动，会不由自主地被“点亮”，这表示人们内心有渴望，或者感觉特别爽。“点亮”，揭示了无意识的神经反应，并不代表就一定会引发实际购买行为。实际购买行为，基于更多的考虑，无形中还受众多因素的有意无意影响。

企业所打造或传达的产品或服务的亮点，若能使顾客相应脑区的活动“点亮”，从无意识的神经反应看，可算是相当成功了。亮点，能“点亮”脑区活动，却不一定能激起行动。行动，受社会及内在预期、信念的强烈影响。无形的期待与渴望，才决定购买。

亮点，需要匹配社会大众与顾客内心的期待与渴望，才能引发真正的购买行动。如此看来，问题又重新绕回原点，本质在于市场需求，如何顺势？怎么引导？在这方面，现代心理学、脑科学的许多成果，被借鉴应用到市场营销，引发了伦理道德的争论。

利用暗示，营造氛围，触发本能与无意识共鸣，以此诱导消费，社会可否允许？大数据，云计算，可追踪；可视化，全覆盖，无间断。有意或无意之中，个人隐私变透明，行为或被操控，若这一切出自大公司或少数人之手，对于社会公众来说，到底是喜还是忧？

技术进步，本应造福人类，实际却为少数人所利用。此情此景，企业经营者，当如何抉择？返璞归真，不忘初心，忘我利他是根本。无论采取什么做法，若符合顾客的长期利益，不只是企业的短期盈利，就易实现多赢共生，既可获社会认同，又能保经营持续。

顾客需求的本质，涉及身心两方面的感觉，不仅表现在物质，而且体现在精神。理性看，产品功能是关键，功能决定形式；感性看，形式美感更重要，功能追随形式。功能看不清，需使用后才可发现；形式很直观，美感能打动人心。对此，决策者不可不察。

关键在触点

许多本质内涵的东西，需长期历练体会；许多表面形式的东西，可当下直接感知。在人们无意识中，容易将可感知的当内涵，把看不清的重要因素，就当不存在，觉得根本没必要。对于企业经营，需平衡考量内涵与形式，通过触点管理引导，促进产需对接。

企业经营决策，曾有一种说法，战略决定结构，结构追随战略。若进一步深究，人们的行为，只是环境的奴隶，内嵌于组织结构的员工习性与流程惯例等，可能才真正主导着战略形成与实施成败。基于这样的考虑，决策行思智慧养成修炼，或许才是根本。

关注市场需求，不以自己心中所想，来推测顾客需要什么，而要直接观察顾客，咨询顾客想法，了解顾客的需求，提供产品或者服务，以测试是否顾客真正所需。有家中医养生馆，起初聚焦调理“效果”，试图以此做卖点。后来发现，“效果”很难客观评判。

例如，即使是专业到位的中医调理，其效果也并非都是立竿见影，可能需要时间积累才逐渐显现。引导顾客关注“效果”，会提高心理期望，使得感觉上的“效果”更难显现。强调效果，按此考核，因难以把控，调理师面临巨大压力，无意中变得心浮气躁。

做好企业与顾客连接的触点工作，可以实现企业理念与市场需求的更好对接。后来，养生馆意识到了问题所在，把重点放到了“体验”上，使服务回归“过程”本质，让顾客体验良好的消费过程，真正感觉到消费所值。这样，供求双方在触点上，就易有共识。

养生馆明确了重点在“体验”后，对内强化调理师的服务理念与工作“流程”，如定期回访跟踪，让顾客感觉到被关注、受重视；对外引导顾客的健康理念，唤起顾客希望改变不良生活“习惯”的清醒意识，从而在无意中为调理效果的长期显现提供了保障。

整合是焦点

加强顾客与企业的触点管理，是实现痛点与卖点匹配、对接的有效手段。对于大公司来说，触点管理的最大挑战在于，怎么打通部门分割，削平诸侯山头，实现跨触点后台支撑的无缝连接。在感性消费时代，为顾客提供个性化的触点体验，显得尤为重要。

借鉴哈维·汤普森在《谁偷走了我的客户》一书中提出的思想，企业若能无缝协调服务流程各环节，对顾客所涉及的相关需求，实现时空全覆盖，而不只局限于其中的某些部分或碎片化需求，则这样的全价值链与全平台化支撑，定可显示出强大的市场竞争优势。

与大公司打交道，顾客接触到多个部门，涉及众多业务单元，有时可能会感觉很抓狂。这些不同部门与单元，就如超级王国中的一个个相互割裂的诸侯，各具自身特色，后台互不连通。顾客需反复提供各种信息，易致成本与时间浪费，整体服务效率降低。

整合大公司的各个触点，需要后台支撑的分布式服务、大数据共享、跨职能对接等完备体系，才能对顾客提供一揽子、全方位、跨时期的系列互补产品或服务。这涉及企业流程及触点组织思路的根本转变：将由内而外的产品制造，变成由外而内的顾客服务。

有些企业，为精准对接顾客需求，实现快速“量身定制”，希望借助智能制造，在产品的设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，吸引顾客全程参与，推动不断创新，提供最佳解决方案。若大家都如此做，竞争趋同，成本高企，企业怎么赢利？

平衡企业服务与顾客需要的关系，需同时关注降低成本与增加收入这两个目标。例如，聚焦顾客需求中不可或缺的要素，打造经营特色，形成抗竞争壁垒，以此为基础，不断吸引新顾客，减少老顾客流失，而非罔顾实力与可能，试图满足顾客各种定制需要。

本文有所删减

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