旅游业的凋敝与困境

从新世纪开启了互联网浪潮之后，单枪匹马的企业家将不再成为企业发展的主流。从各头部平台企业到高端制造业乃至新三农领域，创始团队在长期主义的思想下得以重新定义；特别是在企业出现发展压力的时候更凸显互相支持、共渡难关的意义。

一个企业从创业期布局开始，还要经历扩张、成熟以及多元化等发展方向，“缺钱”一直都是主旋律。即便是有金主从开始就一直源源不断地掏出真金白银来支持这个团队，也是在缺钱的前提下这么做的。所以，在团队成员和金主入局之前，创始人的回报承诺及由此形成的执行规则就尤为重要，前者能否和你一起走下去，依靠的也是这一点。

之前我们讲过，创始人的商业计划书在早期可能狗屁不是，那么在企业发展过程中就会通过认知和目标对计划进行不断调整而形成更加成熟、可持续的体系。很大程度上，经历三年以上发展期的创业公司所维持的发展目标和新的计划会产生根本性的改变，这些改变来自客户、市场、用户以及团队对上述运营数据分析之后的认知。

那么问题来了，这三年你们赚钱吗？有充足的利润或资金来源维持公司的发展吗？如果赚钱的话，根本性的调整可能性会非常小，因为按照归纳法得到的结论是这三年的工作会很有效，所以现状会按经验得以持续——很少有企业会在走上坡路的时候运用演绎法对自己的目标进行重构，马斯克除外。

而如果这三年不赚钱，存量资金会大规模减少，创始团队所面临的问题就是随着企业经营每况愈下，之前招纳的员工则会渐行渐远逐步离开。而到了这一步，创始人所能依赖的就只剩下你的创始团队成员，没有他们的话，创业计划书所描述的宏图大业也就只能宣告失败了。

我们看到一组很有意思的数据，在对40家独角兽企业的分析后显示，只有一位创始人的企业为4家，有2位创始人的为13家，3位创始人的15家，4位创始人的4家，5位创始人的为3家，6位的则只有一家。

拥有2-3位创始人的企业占被调查企业数的70%，说明这是最常见、也最为理想的创始团队配置。很多企业在创办初期的时候，充其量只是一个人的idea，而发展到一定阶段的时候，各个岗位都可能会兵强马壮人员充足。其实，独立的创始人在面对发展问题的时候有很多局限，这个时候有必要从核心岗位挑选能够长期共同发展的敬业员工发展为共同创始人，给其股份也好、分成也罢，总会有很多解决办法。

这种做法的好处是，当你赋予其相应的责任时，同时他也得到了相应的权益，从而他们的人生定位和目标也发生了新的定义。当创始团队构建起来的时候，团队成员必然是公司核心业务的种子。而此时对于大部分人员工来说，之前承诺的、操作上比较困难且涉及面很广的股权激励就没那么重要了。

特别是当企业某天迈入困难阶段的时候，大部分热爱拿固定工资的员工对股权激励会不屑一顾，甚至觉得是负担——虽然不一定要他们出钱购买，这跟房地产投资是一样的，买涨不买跌。聪明的老板会在企业上升期让员工出资认购股份，但对于三年左右的企业来说，很难有这样的条件实现。把在职人员纳入公司创始团队或股东成员，这是很明智的做法。

其实，对于一个新公司来说，如果商业计划书经历了不断完善，并被投资机构和创始团队认可的话，招纳核心岗位和员工最好能对标行业领先的企业，而且凝聚他们建立起具有专注力、创造力和主人翁意识的团队特质。这样，每个核心岗位的员工都会成为行业内的最佳人选。如果应聘的人不能达到，这个岗位宁愿空缺着，直到遇到适合的人为止。

宁缺毋滥，是招聘员工的必要原则，特别是对一些重要岗位。当团队主管成为企业发展短板的时候，这个业务板块可能都会拖累整个公司，这个时候创始人才会明白宁缺毋滥的重要性。在用人方面，一旦你出现后悔的念头，损失就已经无法避免了，严重的时候则是无法挽回。

我们说找合伙人和招聘核心岗位员工是一样的，类似于谈恋爱结婚，很多人需要花大量的精力去寻觅并磨合。一旦用心不够就会出现可遇不可求的局面，你的目标也会受到很大影响。

需要总结的一点是，创始团队至少要确保呈现出“各有所长、唇齿相依”的特质。如果大家呈现出过多的知识特长或技能趋同性的话，这反倒不是好事，甚至可能会让公司发展变成狂奔的列车，遇到风险时难以快速刹停调整。而招聘普通员工的时候，则不存在这样的风险。

在这个主题下，先要善于找到与众不同的人来充实你的创始团队。这个“与众不同”，指的是跟你本人或创始团队的成员不同，其表现在认知力、知识结构和解决问题的方法上，这些特质的差异化会让你的团队在各种场景下能够理性应对、互相补充、互相挑战，在思想和行动上能够形成深度协作的特战团队——没错，就像特种兵那样，大家各有所长，凝聚起来则无所不能。

企业创始人的魅力，就是毫无保留、不吝赐教，让追随者成为一群不同面孔的自己。（合集“逆寒”系列之八）

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