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这篇文章着重谈一下财务进阶的第二个维度，即财务工作进阶为什么这么难？

首先，我们简单看一下大多数公司财务工作的现状是怎样的？

以上摘自微信公众号“老蒋财税“，作者蒋开平

结合我本人近30年的上市公司财务工作及管理经历，以及看到、听到、了解到的众多本土实体企业财务工作的实际状况，无论企业性质，无论规模大小，很多企业的确存在“老蒋财税”这篇文章中提到的3方面问题。按照我一贯的思考逻辑和总结方式，也可以用以下5个方面的现象来概括财务工作的普遍现状：

但从财务负责人及财务团队的视角看，很多时候却对这种状况既感到不公平，却又似乎无能为力。明明财务团队已经很努力了，为了公司经营合规始终严格把关，为了按时结账出表每个月忙忙碌碌，甚至还要经常加班，但为什么始终得不到老板（下文均泛指公司实控人、CEO或实际负责人）的肯定和支持，得不到其他部门的理解和配合。究竟问题出在哪里？

事实上，如何建立适应公司长期发展要求的财务管理体系是一个普遍、永恒的课题，或者说，绝大多数公司的财务工作现状距离公司的战略发展要求均有差距。我个人分析下来，原因主要有以下几个方面：

1)、由于公司快速成长导致原有的财务工作方式、财务管理手段、财务团队能力不能匹配、支撑公司发展的需要。

经历初创期的大浪淘沙，进入成长期的企业，无论业务规模还是结构复杂程度，都会有明显的提升。小规模初创企业的财务记好账、按时报税就够了，公司的重心在于销售、销售、再销售，能把产品或服务卖出去、生存下来是唯一目标，这时财务只需要完成好最简单、最基本的功能就行。但跨过这个阶段，企业规模增长、部门增加、员工增多，老板除了关注销售，还需要搞明白到底赚不赚钱，算清楚现金够不够用，看得懂周转效率怎么样，很明显这个时期对财务的职能要求有了明显提高。但现实情况往往无论是老板，还是财务负责人都还没有完全准备好，因为这是一个从过去做法延续至今、且必须升级的过程，需要制度流程、信息系统、人员素质的同步改进和适应，而这并不会一蹴而就。

2)、由于企业的发展过程不会一帆风顺，企业的业务结构不会一成不变，不同时期、不同阶段的经营重心和难点问题差异巨大，对于根本没有经历过的财务而言难度和压力可想而知。

我简单罗列一些事项，大家就可以很容易理解财务面临的这方面挑战。比如，我们经常听到的“战略转型、二次创业、探索国际化、管理变革、组织扁平化、强化核心能力”等战略和运营的关键词，背后无不蕴含着企业一系列经营管理的重大举措，涉及到复杂的运营管理体系的变化甚至重建，从老板到基层员工都会碰到许多新的课题，包括财务在内的全公司都会遇到前所未有的困难。

再比如企业发展起来以后，可能为了保持高增长、需要扩大规模、加大固定资产投资，可能要拓展国内外新的市场和渠道，可能涉及多币种的利汇率风险管理，可能资金有较大缺口需要扩大融资渠道或者启动IPO，可能从一个领域通过投资并购进入另一个全新领域，可能除了总部基地以外还有遍布国内外的其他分、子公司……，这些相比于公司原有的模式和规模都存在本质的区别，对财务而言更是全新的挑战。还不用说，有时候受到外部环境、行业周期或者竞争格局的重大变化，导致企业出现亏损，在如何扭亏为盈的过程中，对财务的要求更高，财务需要发挥的作用也更大。

3)、由于财务提供的数据、报表、分析无法从专业的角度简单、直接、高效地满足老板运营管理的需求，久而久之对财务的数据越来越没有信心，对财务工作自然也会越来越不满意。

举个简单的例子，大部分生产制造型企业的成本核算都是一个难点，财务提供的成本、毛利数据，要么不同月份之间波动巨大，财务却说不明白到底怎么回事；要么报给老板的成本表格密密麻麻，上千甚至上万行全是数字，一堆财务口径的指标，却根本反映不出成本结构的变化，或者成本数据正常还是异常的结论；要么财务的成本数据与生产系统完全脱节，没有人弄得清楚有哪些因素导致成本的变动，各说各话；要么每个月结账都是一段未知的等待，一切要等到财务把成本结转完以后才能被动接受无论是好、还是坏的结果；要么全公司都在强调开源节流、降本增效的重要性，但怎么分解落实到各部门的核心举措却无从下手，主客观因素、不同部门工作交织在一起……。

但成本核算与成本管理却是所有生产制造型企业都必须面对也必须攻克的问题，否则连成本和毛利都搞不清楚，精益管理、提高盈利能力又从何谈起。而要想解决这个问题，事实上只能建立在对公司业务理解程度的基础上，依靠财务的专业能力。从有过不同行业实践经验的外部咨询顾问的视角看企业成本管理，固然有案例、有模型、有工具、有方法，但每个企业面临的实际问题又各不相同，如何尽快落地、有效实施的关键在于结合企业的实际情况、深入了解经营模式、优化改进现有财务的成本核算与管理方式，但这些完全靠公司原有财务团队摸索却很难。

4)、由于财务工作的质量好坏没有公开的评价方式与标准，财务价值发挥程度主要取决于企业财务负责人的专业履职能力，而很多时候公司内部财务工作改进的压力和动力并不足，如何改进提升的方向也不清晰。

关于这一方面不展开讲，只谈几点我的核心观点和结论。企业财务工作普遍存在问题的现状与行业性质、业务模式、收入规模、团队人数均无关，能否认清问题、是否愿意直面问题首先体现出一个财务负责人的格局视野与专业能力，深陷财务日常事务性忙碌，跨部门协调解决问题能力不足，是众多企业财务工作的现实写照。很多时候，如果不借助外力，得不到专业指导，很可能1年、甚至3年以后的财务工作与今天没有任何本质区别。

评价财务工作好坏的重要标准是看在本企业经营管理中发挥多大作用，财务工作“做了”与“做好”的区别与难度天差地别，其中企业财务负责人是能否做好财务工作的关键。财务专业价值作用发挥大小，决定因素在于老板对财务工作的重视程度以及财务负责人的专业履职能力如何，但这方面每个企业都冷暖只自知。

由于财务工作的专业性与独立性特征，一个公司财务负责人决定的事项往往影响重大，因为在公司内财务负责人之上并没有更高级别的专业领导。由此导致虽然很多财务处理方式无所谓对错，但不同人的判断标准以及采取的行动却存在巨大的差异。如果不深入具体财务工作的日常，且有权指挥财务部工作，公司内外都很难有人挑战、改变财务负责人的固有观念与做法。所以，经常会出现换了不同的财务负责人，很多财务工作可能会呈现完全不同的做法和结果，只是这个适合自己企业需要的合适财务负责人，寻找起来却好像大海捞针一般碰运气为主。

相比较而言，公司现有财务负责人已经与老板有了较长时间的磨合，对公司内部的情况也已十分熟悉和了解，如果能得到外部专业的日常指导以及结合公司解决实际问题过程的带教，一方面自身成长会比较快，另一方面于公司而言也可以避免频繁换人带来的巨大成本与波动风险。

这篇文章简要分析了财务工作进阶难的一些现实原因，应该说，如何建立适应企业长期发展要求的财务管理体系已成为众多成长型企业面临的迫切难题。下篇文章会围绕这一题目从解决方案的角度谈下我自己的想法和做法。