16949质量管理体系五大工具？16949体系认证需要哪些资料！

——[加油]之道观察：

我是一名从事企业管理体系认证、管理变革咨询的人员，我深刻地热爱我这个行业，尽管如今有很多人不拿正眼看管理体系这一套标准理论。但不管我如何深爱，我如今却面临着一个个顾客给我的现实。我姑且总结这些现实如下：

1.认证不着急派。这类客户因为疫情导致投标暂缓、其客户监督暂停、公司经营萎缩等原因，而暂时永久性搁置了认证。

在这里，我要解释下认证。认证是一种第三方公司（由中国认证认可监督委员会批准的认证机构）对受审核企业的各种能力进行客观公正评审出具有效证书的一种活动。如ISO9001:2015认证，就是一种对企业的质量管理能力进行评审的活动。如ISO14001:2015认证，就是一种对企业的环境管理能力进行评审的活动。至于企业为何要认证，有机会再分享这个课题。总之，认证活动的最终结果就是一纸第三方公司颁发的证书，这将可以证明企业的管理能力，让其获得顾客及相关方的认可。

2.培训暂缓派。有很多人以为我就是办证的，其实是因为这些客户根本不了解管理体系这一套理论。

管理体系就是一个管理的工具，自然包括很多高深的管理工具，比如SPC统计过程控制、FMEA失效模式及影响分析、MSA测量系统分析、VDA、BSC平衡计分卡、APQC流程框架体系、BPR流程再造等系列工具。因此广东之道管理咨询有限公司业务范围也会包括这些管理工具的培训。这类客户因为疫情导致公司经营萎缩，所以对培训这种不是企业经营必须项的东西也暂时永久性搁置。

3.费用太高派。有很多客户一有需求，往往第一件事就是让我先报价。我其实比较反对这种行为，因为如果不了解企业的人员规模、产品和服务类型、产品工艺流程、现场设备设施工装，我可能不会给出符合顾客预期的价格。

因为我的报价不太符合顾客预期，他们往往在接到报价单后就与我永久失联。我也会在过几天后问顾客对价格的考虑，他们通常99%会回复我：你们价格太高，我们现在不太考虑。

看吧，这就是我所遭遇的现实。事实，我也感觉到了疫情对我们公司的冲击，我们也无可奈何。但从这些客户的现实反馈中，我们也可以发现很多企业经营者开始考虑起了显性的经营成本，他们开始用显性的经营成本反击起了疫情的冲击。

我却认为，企业经营者应关注的不应是这些显性的经营成本。这些显性经营成本相比其他企业的经营成本，可谓小巫见大巫了。可能有会人问了：那么你觉得企业经营者应关注的是什么样的经营成本呢？难道是要裁员？

我想，如果企业经营者拿裁员当作减少经营成本的方法，那么他的玩笑可就开得大了。

——一、减少经营成本的国际案例

如果你是一个经常关注科技版块新闻的人，应该可以发现欧美的科技公司减少经营成本的首要做法就是裁员。这些欧美科技公司的体量较大，人员工资福利也较好，所以通过裁员可以立竿见影的减少经营成本。因此，欧美科技公司是在教我们如何做成本管理吗？

也许有人会认为这是一种可行的办法。我在此也建议，企业经营者如果实在经受不住疫情的考验，可以适当裁员，然后评价下影响。当然，企业经营如果说裁员后没有任何影响，那么只能说明之前的冗员太多了。

我忽然间也想到了欧美科技公司常常在做的另一种方法，那就是减少一切不必要的经营开支。如，以前企业员工可以喝现磨咖啡，现在改喝速溶咖啡。如，以前企业对每个员工投资多少培训预算，现在全部清零。因此，欧美科技公司是否也是在教我们如何做成本管理吗？

也许仍然有人会认为这是一种可行的办法。我在此也同样建议，企业经营者如果实在经受不住疫情的考验，可以适当地去实施这种方法，然后评价下影响。当然，如果企业经营者如果说没有任何影响，那么我只能说这些开支对企业的经营没有起到很好的作用。

事实上，如果有先见之明的企业经营者，一定会对这两种方式所产生之影响有所感悟。这种影响是好是坏，我相信企业经营者心中一定有杆秤。

——二、根据国际案例的现场调研

我的工作就是每天到各种制造工厂、服务现场为客户解决现场的管理问题，因此我对各类中小型企业的近况可谓再了解不过，莫不如说这就是现场调研吧。在疫情期间，我也经历过很多客户的现场，但有一家客户的近况却让我感受最深。

这个公司是一个中型的机械制造公司，产品主要是以外贸为主。疫情下行，让这家公司受到了严重的冲击。于是，老板转念自救，给每个部门都下达了裁员指标。有些部门裁员只有一两个人，有些部门被裁员到了一两个人。老板同时下达指令，只保留伙食经营开支，其他经营开支超过100块需要申请，以前的福利基本就消失殆尽。

那么这家公司受到了什么影响呢？我发现了以下几点现象：

1.一些管理层因为手下作业人员被裁，所以需要亲自下场干活，因此工作效率开始变得有点低下。

2.一些管理层可能有点想法，于是联系好了别的影响较小的公司，跳槽跑路。

3.一些管理层可能年龄有点大了，跳槽也很困难，于是得过且过。

4.基层员工可能因为配合干活的人少了，导致工作量增加，也出现了管理层的3点现象。

5.因为福利等的减少，基层员工和管理层不时会与人事部门闹出一些矛盾，甚至会出现一些骂街现象，极大地影响了企业的形象。

可能有人会说：这些影响不过是暂时的，员工们要习惯就好了。但我想说：制造工厂不怕没有订单，就怕有了订单而没有作业熟练的员工。一个制造工厂培养出一批有能力有意识的作业员工是十分不容易的，这是需要很多的售后维护人员、质量检验人员、设计人员等来共同培养的。如果疫情过去，这家公司没有了经营困境，他们的订单量能否靠现有的人来消化？

——三、企业经营者应该关注的是什么经营成本？

我脑中还有很多实际的案例在运转，但我还是要保留下来，来说说我的观点。我是一名从事企业管理体系认证、管理变革咨询的人员。我觉得我需要用我的专业知识来说明。

在汽车行业，主机厂通常都是流行用精益生产的管理模式来进行现场管理。精益生产定义企业的经营模式为：利润=营收-成本。精益生产的观点认为增加利润就必须要减少成本，因为营收在竞争激烈的市场条件下会逐渐降低。精益生产的成本过多地强调的是制造现场的成本，如过多的等待、过多的库存、过多的操作，这些成本主要集中于减少浪费和提高效率两个方面，和我们常认为的成本管理不太一样。但是，企业经营者需要的是整个企业的经营管理，因此不能只关注制造现场的成本。那么，企业经营者应如何思考经营管理的成本呢？

我认为，精益生产的减少成本的思维仍然可以借鉴，但需要在企业的经营管理层面来考虑。这时，我想企业经营者大可拾起管理体系运行的套路，应该可以找到考虑的方法。我仍然要放出这副管理体系运行模式图，以便企业经营管理者去思考。

通过这个运行图，我想阐述以下减少经营成本的观点：

1.从管理体系运行模式图中，我们可以发现对企业经营管理层面的成本影响最大的过程就是D支持部分之人、基、环、测及D运行部分的内容。因此企业经营者可以从这几个层面进行考虑如何减少经营成本。

2.人、基、环、测是主要为D运行提供支持，因此，企业经营者可以将思考范围缩小至D运行部分的过程。在思考D运行部分过程时，企业经营者可以考虑对支持资源做适当的调整，这样就可以达到减少经成本之目的。

3.在对资源做调整时，企业经营者仍然要借鉴精益生产的思维，不能盲目地实施裁员、减少硬件设施投入等手段。

以下，我举个实例说明：

1.例如设计和开发过程。如果设计和开发过程的时间越长，成本当然就越高。但设计开发过程的时间也不能很短，否则设计开发的验证不足会导致制造过程问题频出、客户投诉频繁。

2.企业经营者可根据管理体系标准的要求将设计和开发的总体流程从输入到输出端做一个描绘。设计开发输入是客户要求，设计开发输出也应该是满足客户要求的方案。

3.企业经营者要根据精益生产的思维去辨别其中的阻碍从客户要求到满足客户要求方案的过程活动中的因素。这些因素如过多的审批、过多的等待、过多的作业、验证失效的风险等。

4.企业经营者应思考这些过多的因素时，可同时思考如何消除这些过多的动作、减少失效的风险，是否可以减少人、基、环、测等的投入。这样子就可以合理地整理流程，达到合理的优化人、基、环、测的目的，最终减少企业的经营成本。

有很多参观过日企的人，都会发现一个有趣的现象，即制造现场的员工一人会负责多台机器，不可能有闲暇的时间。日企将员工最大化地利用的思维更值得我们国内的民营企业去学习。这也便是我想表达的减少经营成本的良好思路，我认为这样的操作方式比简单粗暴地定向裁员或减少福利支出高效合理得多。指导企业的减少经营成本的理论有很多种，如精益生产、BPR流程再造、APQC流程框架体系，企业经营者如有闲瑕，不妨多作了解，一定会找到应对疫情的成本解决之道。

写到这里，有人可能会说：你介绍的理论不还是减少裁员及减少不必要投入那一套。我想说：目的相同，但方法不同，而且最后的效果也可能不同。我仍然赞成合理高效的减少资源投入，我同样反对粗暴的定向式减少资源投入。

由于篇幅所限，今天我暂且就分享到这里。由于本人学识所限，期待各位学者专家指正批评，我将在后期文章中作回复更正。