sqe工程师职责是什么？sqe是什么岗位！

每当我们提及供应商质量的时候，总会有SQE站出来把价格，成本这些因素揪出来混淆视听：你这么做难道不考虑供应商的成本吗？供应商的老板比你想得多，工厂要活下去…等等的凿凿之词，乍一看，似乎有些道理，不考虑成本的质量就不是真正的质量。但这里面有一个角色的混淆，供应商的成本怎么甲方SQE会念念不忘呢？

SQE是甲方质量的代表，采购或者Sourcing才是价格或成本的思考者。如果SQE越俎代庖，在工作的时候总是把价格，成本作为自己工作的出发点，究其原因无非以下2点：

1. SQE自己的工作角色没整明白，被采购或者供应商轻松洗了脑，这样的SQE多数会成为最终的炮灰！
2. SQE没能力，给自己找个心理安慰：你看前期采购定了这家供应商，的确很差，出质量问题很正常，又不是我的错，要控制质量需要投入，上设备，都是钱呀！

除去上述2点，你觉得SQE还有什么冠冕堂皇的说辞能够将质量要求主动降级吗？

SQE，Supplier QualityEngineer,供应商质量工程师，看清楚你的职位名称，你是负责质量管理的。质量是什么？一组特性满足标准的程度！这里面出现价格了吗？出现成本了吗？那你作为SQE张口成本，闭口价格，你觉得可笑吗？把质量和价格混淆在一起的人应该是乙方的质量经理，他需要一个给自己开脱的借口，这个逻辑是合理的，但作为甲方的SQE如果站在这样的立场上开展工作，那就可笑了！

任何一家公司，项目的立项到选定供应商，都是有全盘流程规定的，体系文件都是有明确规定的，你把你们单位的供应商开发和定点的流程文件好好读一读，看看质量和采购分别负责什么工作，每个人的工作应该有哪些输出，你作为SQE的主要工作是保证什么，这些问题先搞清楚，千万不要牺牲了自己的绩效，成全了采购的辉煌哦？(这里没有挑拨离间的意思，只是给SQE定个基本的立场)

我相信所有SQE在工作的时候都会面临一种尬尴的境遇：某某供应商跟某某领导有传说中的某某关系…那我们换位思考一下，如果你是某某领导，你的确跟某某供应商关系不错，那你希望下面的SQE应该有什么样的姿态？言听计从，放手不管，随波逐流，默不作声？？？绝对不是，越是有关系的供应商，领导越希望SQE把这种供应商管理起来，听好了是管理起来，不是干掉！作为SQE不要整天想着干掉这个，干掉那个，而是管理起来，管理起来，管理起来！

因为越是有关系的供应商，领导越担心他出问题，如果问题大到召回或巨额赔偿的时候，领导第一个想到的就是SQE是谁？他天天在干什么？然而，如果你能够把某个有关系的供应商替领导管理起来，那你终究会成为领导的心腹！这时候就会进入一个良性的供应商管理循环中：你管理有力度– 领导放心 – 领导支持 –你管理有力度

所以，作为SQE你必须是供应商管理的专家并且必须摆明立场，无论什么关系的供应商都要用心去管理，有风险必须要按流程提出来，至于是否接受风险那是高层的决策！对于供应商的质量，你必须要基于你的知识，能力，公司的流程去积极管理，不要以价格低，供应商水平差等消极态度作为退路而让自己成为那个工作中的弱者。如若要接受现有供应商的现状，为什么不是技术降低标准要求，不是采购提供更合适的价格，而偏偏是你作为SQE去视风险而不顾，不改，不管，不报呢？

项目开发阶段就要严格遵守APQP流程，对于已经识别的异常或不符合项目要从标准，执行，监督三个层面进行管理，自上而下确认不符合已完全整改！然后将所有开发输出物用PPAP一五一十地准确记录冻结！如果供应商存在无法整改的不符合项，要有理有据地提给采购，提给管理层，以得到支持或偏差。切记不要把偏差认可放行的权利捏在你的手里，因为这是雷管不是尚方宝剑！

项目转量产后，如果有质量问题，必须按8D方法的逻辑要求，真真切切地寻找根因并整改，对于每一个质量问题的整改都要到供应商现场去确认整改方法的执行有效性。对于供应商的不配合，不整改，不投入要有理有据地总结，做月度质量绩效汇总，将问题呈现在采购和管理层面前，对于长期没有整改并问题屡见不鲜的供应商可以按照供应商管理守则进行制裁，不要怕他的关系，因为这样的供应商已经开始为他的关系埋雷了，上层相关领导会重视的，不然他会被拉下水的，你要绝对相信领导的觉悟。而这时候你恰恰就是那个侯亮平！