“时间过半，任务过半”，对每个企业而言，年中，都是一个关键节点。

经过开年的调整与热身，经过第二季度的进入状态，年中，冲刺阶段刚刚好。发力之前，需要思考几个关键问题：上半年有哪些收获与教训？上半年团队的绩效表现如何？下半年如何做得更好？这几个问题的回答决定全年战略执行的成败。

年中，需要做一下绩效盘点，回首过去，展望未来，便于加速执行，达成全年目标。年中绩效盘点三件事儿：战略复盘、执行优化与绩效校准。

年中绩效盘点第1件事：战略复盘——回首来时路，点滴收获在心头

无论组织还是个人，能力提升的基本方法有两个：沙盘和复盘。沙盘是更好的计划；复盘是更好的总结。对于组织而言，年中要事第一件就是上半年的战略复盘。

年中要做两个维度的战略复盘：业务和团队。前者对事，后者对人。很多的复盘都是对事的复盘，而忽略了对人的复盘。

业务复盘常用的工具是复盘四步法：回顾目标、评估策略、反思执行、总结规律。不要生硬机械地套用四个步骤，其中是有逻辑的。业务复盘的基本逻辑是：

1）如果目标未达成，是策略的问题吗？

2）如果策略没问题，是执行的问题吗？

3）如果再来一遍，有什么规律可借鉴？

简言之，回顾目标，是聚焦计划目标与实际结果之间的差距，这是业务复盘的起点；评估策略，就是评估策略是否支撑目标的实现；反思执行，如果目标未实现，要找寻根本原因，如果目标实现了，要总结关键因素；总结规律，就是从认知与规律两个方面进行经验，从而进一步指导实践。

对人的复盘从两个维度展开，团队和管理者。对人复盘的基本逻辑是：

1）业绩的背后是团队；

2）团队的背后是文化；

3）文化的背后是领导力。

团队复盘的焦点是能力和态度。团队能力是否匹配执行？如果不匹配，能力不足的关键原因是什么？如果能力没问题，是态度的问题吗？如果态度有问题，为什么会有问题？如何解决团队的态度问题？这些问题就像“剥洋葱”，一层层问下去，层层深入，最终找到核心问题。

这里需要注意，团队的能力和态度复盘，不是聚焦一两个人，从团队整体业绩来看，关注某几个人意义并不大，否则投入产出比太低，团队能力与态度复盘的核心有两个：如何批量打造业务高手？如何持续增强团队凝聚力？也就是找到提升团队整体能力的方法，以及通过团队凝聚力的方式解决个体的态度问题。这两个关键点值得团队管理者关注。

对人的复盘最容易忽略，也不太好做的是管理者的自我复盘，一提起复盘，我们首先想到的是业务复盘，再就是团队成员的复盘，很难想起自己也需要复盘。管理者的自我复盘可以采用如下的自我设问清单来展开，复盘的本质是反思，也是领导力的起点。

管理者自我复盘设问清单，帮助管理者做反思，提升领导力。

年中绩效盘点第2件事：执行优化——前行坎坷路，路径方法伴执行

战略复盘的目的是总结上半年的得失，为下半年的精准执行蓄力，最终目的是年度战略目标的达成。利用复盘得到的经验与规律，对下半年的战略执行进行优化，实现精准执行，洞穿年度目标，下半年的执行优化有三部分内容：

1.重新梳理战略地图。有了上半年的得失总结，要重新对组织战略地图进行梳理，战略地图是战略路径与打法的可视化工具，从财务、客户、内部运营以及学习成长四个维度对年度目标达成的战略举措进行了界定。年初的战略地图，只是执行前讨论的成果，未经过实战的检验，半年过去，哪些战略举措是可行的？哪些需要调整？实际上已经有所端倪。

在业务复盘中，已经对支撑目标的策略进行了评估，策略就是战略举措，策略的细化就是行动措施，通过策略评估与行动反思，就能判断战略举措是否到位，如果有偏差，就需要在战略地图中进行调整。

2.重新规划重点任务。战略地图调整后，相应的行动计划与措施也需要随之与之匹配。年初的战略地图确定之后，会从战略地图的各个战略举措中导出年度重点任务，也被称为年度“必赢之仗”或“硬仗”，战略举措如果有了变化，那么“硬仗”也会发生变化。

重点任务要进行分层级设计。首先确定公司级的重点任务，由公司高层管理者亲自牵头，然后再分解为分公司、事业部或部门级的重点任务，层层分解，层层嵌套，保证重点任务上下对齐，不要跑偏。

3.重新调整团队状态。战略地图与重点任务的再设计是业务层面，那么，下半年要重点关注并调整团队状态，状态分两个方面：能力及态度。这里指的是团队整天状态，而非单个成员，当然， 如果某个团队成员是整个团队的“意见领袖”，对团队有比较重大的影响力，那就需要重点关注并调整该成员的状态，这是另外一个话题。

团队业绩公式

团队状态调整的抓手是什么呢？团队业绩公式可以帮助到大家。将业绩实现拆分为几个关键要素，也就是数量、质量、技能和心态四部分，四者之间是相乘的关系，其中，数量是个基础变量，数量的多少决定质量的高低，也关系技能的高低，最终会影响心态，所以，从基本的数量入手来调整团队状态，直观的说，团队状态不好，很有可能是练的少。反之，团队状态不好不要直接一杆子捅到态度问题，因为态度问题很复杂，解决起来很困难，从业务量入手会比较简单。

年中绩效盘点第3件事：绩效校准——团队同行路，关键对话入人心

年中绩效盘点的第三件要事是对团队的上半年绩效进行评估与校准。与战略复盘不同的是，绩效评估不只是针对总目标，要对团队各项KPI进行评估打分，同时还要对每个团队成员的半年绩效进行评价，作为每个人的阶段总结。

半年绩效评价完成后，管理者要对团队绩效进行校准，所谓校准，就是绩效成绩不仅要和自身做纵向对比，还要横向和其他同类型团队对比，从而对本团队绩效有客观理性的分析及对待，胜不骄，败不馁，既不沾沾自喜，又不妄自菲薄。

对于团队成员的绩效，管理者要进行绩效结果的反馈与面谈，将半年绩效等级反馈给下属，分析得失，对下半年的目标与实现路径进行讨论。绩效反馈与面谈是上下级正式的一对一沟通场景，管理者与下属要在提前充分准备的基础上开启这次关键对话，既要谈业绩高低，又要谈能力优劣势，让团队成员正确看待自己的绩效表现，为年度绩效目标达成积蓄力量，全力冲刺。

“人到半山路更陡，船到中流浪更急”，在年中这个关键节点，总结得失，展望未来，聚焦战略复盘、执行优化及绩效校准三件事儿，为全年目标达成做好各种准备，三弹齐发，加速执行，年度目标实现不再难。