第一章为什么薪酬激励失败了

导读

·企业管理的核心机制就是价值的评价与分配，合理的分配制度是一种激励和价值导向。

·薪酬激励是科学性（规则）和艺术性（人性）的结合，具备极强的复杂性。

·企业薪酬激励六大核心痛点：激励与战略失联、内部公平性失衡、外部竞争性偏离、激励与业绩脱节、被动无效的薪酬调整、模糊政策引发过高期望，解决之道在于“六维动态薪酬激励模型”。

·薪酬“激励因素”的关键在于“动态调整与合理差异”。

·任何一刀切式的管理都是一种懒惰。任何以所谓公平性为借口不敢体现差异化的激励都是一种低效和负向循环。

引子一：英国移民的激励变革

18 世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人发配到澳大利亚去拓荒，此项工作由社会上的私人船主承包。英国政府实行的办法是根据上船的犯人数支付私人船主相应的费用。

当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，他们对于这些人是否能远涉重洋活着到达澳大利亚就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。

3 年以后，英国政府发现：运往澳大利亚的犯人在船上的死亡率达 12%，其中最严重的

一艘船上 424 个犯人死了 158 个，死亡率高达 37%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。

针对这个问题，英国政府想了很多办法。首先，政府决定在每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，甚至有的船上的监督官员和医生也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支

???了监督费用，却照常死人。

被发配的英国移民

然后，政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳大利亚开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要，但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

再后来，一位英国议员认为是对船主的激励机制存在缺陷。缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提???对激励方式做这样的调整：政府以到澳大利亚上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳大利亚上岸的时候再清点人数支付报酬。

这样一来，问题就迎刃而解了。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳大利亚，一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了 1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

引子二：T 商业地产公司的激励变革

传统持有型商业地产以租金收入为主要盈利点。T 公司是某市知名社区商业地产企业，面对竞争逐步白热化的商业地产行业，招商难、客流量不足、租金收缴和上涨难等一系列问题都带来了利润空间下滑甚至亏损的风险。

商业地产企业在项目层面主要分为招商、运营、企划、工程物业四条线，常规的薪酬激励模式是固定工资+绩效奖金+招商或租金收缴提成，并针对不同职能制定相应的 KPI 指标，考核确定绩效奖金发放。T 公司也不例外，但这样的激励机制很难真正激发员工积极性，也很难留住优秀人才。

因此，基于极强的忧患意识，T 公司老板通过不断的外部学习与研究，下定决心借鉴“永辉超市”的事业合伙人机制，推动项目层面运营及分配模式的转变。

在咨询公司的帮助下，T 公司设计并落地了一套项目合伙人与利润分享机制，即公司提取项目超额利润的一定比例作为项目奖金总包，并将奖金总包按照既定的分配规则、分配比例分配给项目负责人、部门经理、主管、员工四个层级的员工。每年年初，公司与项目团队

共同讨论项目利润预算，并将项目收入及成本费用预算分解落实到四条线，各自对不同的收入和成本费用负责，独立核算，确定毛利目标。例如，招商的收入是商户入驻前半年的租金收入，工程物业的收入是水电费收缴、停车费收入、车位广告收入等。每季度根据四条线的毛利额达成率进行排名，确定奖励系数，毛利额达成率低于 90%的条线所有人员不参与分配。

方案实施两年下来，所有人都具备极强的经营意识，对自己所在条线如何有效扩展收入和降低成本费用提???各种创造性的方案，其中也涉及与其他部门共同合作、共同分配的方式。如此实施下来，项目利润率每年都有将近 1%的提升，员工收入也增长了 30%～50%。

从上述两个故事和案例中，可以得???一个共同的结论：无论是在什么样的环境和时代，无论是在什么类型的组织，激励是永恒的话题，激励直接影响着组织内人员的行为表现。

第一节激励就是价值的评价与分配

企业管理是什么？正如吉姆·柯林斯在《基业长青》中所说的，管理的本质是造钟。所谓造钟，就是建立各种合理有效的机制，让机制指引和推动员工做???正确的行为，为公司创造价值。

任正非曾经说过：“华为之所以能做到今天这么大，是因为分钱分得好。”分配机制解决了为谁干、干了之后怎么分的问题，企业知道如何分钱，员工才会努力挣钱，合理的分配制度是一种激励和价值导向机制，分配机制甚至可能决定企业成败。企业就是“价值创造、价值评价、价值分配”的过程，而华为的人力资源体系正是构建在这十二个字的基础之上的。

中欧国际工商学院杨国安教授提???的“组织能力杨三角”理论表明，企业发展除了战略之外，还需要相匹配的组织能力，而组织能力中最关键的就是“意愿”“能力”和“环境”三个方面。这就好比一支球队，需要兼具“足够强的赢球动机”“有能力的球星”和“有效的技战术”，才能让球队赢得更多赛事。

组织能力杨三角理论如图 1-1 所示。

图 1-1 组织能力杨三角理论

结合华为的“价值创造、价值评价、价值分配”和杨三角理论，我们提???以下战略性人力资源体系构建框架（如图 1-2 所示），这就是人力资源管理要造的“钟”，即需要搭建的重要机制。

战略性人力资源体系构建框架自上而下分为愿景/价值观/战略、六大体系、文化和领导力三个层面，六大体系从左往右归属于价值创造、价值评价和价值分配三套系统，同时，六大体系又可分为“治理”“意愿”和“能力”三个大的方面。

这其中，最能够直接有效引导和激励员工行为，激发员工工作意愿的“钟”，就是基于战略目标的绩效管理体系（价值评价）与相匹配的薪酬激励体系（价值分配）。

图 1-2 战略性人力资源体系构建框架

基于战略的绩效管理体系解决了各部门/岗位/员工如何创造???支撑战略的价值，哪些部门/岗位/员工做得好或不好等问题。基于绩效的薪酬激励体系解决了如何基于价值评价的结果，更具针对性地对人员进行动态差异化激励，提升人员激励效果等问题。

价值评价与价值分配机制如图 1-3 所示。

图 1-3 价值评价与价值分配机制

第二节薪酬激励的六大痛点

一、六个典型场景

价值评价和价值分配，看似简单易懂的道理，但现实情况是几乎所有的老板、管理者、HR 和员工都很难对绩效与薪酬激励体系感到满意，每一方都有道不尽的苦水，每一方又都有看似矛盾的诉求，这才导致大部分企业对公司现行的绩效与薪酬激励体系对员工行为和公司业绩的提升效果感到失望。

下面是我们在企业管理咨询实践中碰到的几个具备代表性的案例场景。

（一）跨境电商 M 公司：激励与战略失联

M 公司是跨境???口电商企业，主要业务是对国内优质的 OEM 制造企业的产品进行品牌包装，并在海外线上平台与渠道中直接销售给海外 C 端消费者，简称联合运营业务。联合运营业务对公司来说，主要收益是公司从该工厂对应的产品销售额和利润中分成。

目前联合运营业务有近 30 个项目，每个项目都由具体的项目组（3～5 人）承担，公司根据品类相似性对项目进行划分，形成不同的项目品类事业部。目前公司项目总体数量和选择余地不足，且每个项目因产品本身导致的受欢迎程度和盈利能力差异较大。

项目组实施岗位的薪酬结构都是月度基本工资+季度奖金的形式，其中季度奖金基于所负责项目的销售额和利润进行提成。

公司未来战略规划是基于这些项目操作积累和提升海外营销、渠道、物流和 IT 信息化的经验与能力，从而搭建跨境???口电商综合服务平台，整合各类资源，为代理商、中小卖家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服务。

问题：项目组实施现有的激励方式，一方面会导致不同项目组间因为项目肥瘦不同带来收入差异而引发不公平；另一方面，目前的激励方式使得项目组人员的关注点全部在项目销售额和利润上，对于营销方式创新、SOP 梳理、IT 信息化建设支撑等漠不关心，无法支撑公司未来发展战略。

（二）国有独资集团 A 公司：内部公平性失衡

A 公司是一家国有独资集团公司，承担政府融资平台及基础设施建设项目。企业参照政府事业单位，采用职务级别工资制，工资体系简单明确，总经理、副总经理、科长、副科长、科员，基于总经理薪酬往下按照一定系数确定每个级别的工资数额，员工只要是同一级别就是同样的工资收入。

A 公司薪资水平在外部市场的竞争力很高，甚至处于 75 分位以上，但依然面临某些专业技术岗位很难吸引和留住市场上优秀人才的问题。

问题：因国有体制及历史原因，A 公司国企身份的员工能力和付???贡献与同级别的社会招聘的专业技术人才相比，存在较大差距，实际上大部分工作是由社招专业人才承担和完成的。然而，双方薪酬很难体现差异，甚至国企员工因为司龄较长，在基本工资和司龄补贴上比社招的专业技术人才更高，导致企业不断???现“劣币驱逐良币”的情况，即优秀的社招人才不断流失。

（三）民营多元化集团 C 公司：外部竞争性偏离

C 公司是一家民营多元化集团企业，以传统地产和建设业务起家，目前通过兼并购准备涉足金融行业，集团董事长对金融板块的发展寄予厚望，希望未来形成产业和资本联动发展。

集团委派的总经理及人力资源负责人，原来都是在传统业务板块的，在搭建金融板块薪资体系时难免受原有的行业经验的限制，导致整体薪资水平偏低，尤其是业务类岗位的薪酬吸引力不够。

问题：金融板块组建后，企业所招募的人员整体能力一般，且流动率较高。因此，新业务发展迟迟未能达到集团董事长的预期。

（四）工程施工 F 公司：激励与业绩脱节

F 公司是一家以建筑装饰工程施工为主营业务的公司，F 公司的项目管理与实施模式采用项目经理负责制，即项目经理统筹施工员、材料员、安全员等岗位人员，负责对项目的进度、质量、决算等一系列项目管理过程进行把控，项目经理及核心成员对于项目利润有着直接显著的影响。

对于项目管理岗位的薪酬激励，公司采取与其他后台支撑部门一样的薪酬结构和激励方式，即年薪制，每月固定收入+年终奖金。而因为缺乏明确有效的绩效考核机制，年终奖金最终由项目总监与公司高层简单沟通后发放，基于往年发放情况来看，大部分情况下基本

上保证员工年薪收入。

问题：F 公司近两年业务利润率不断下降，与行业标杆企业利润率相差甚远，很多项目核算后???现了亏损的现象，项目经理及核心岗位（如施工员、材料员等）人员流失率明显高于行业，甚至???现能力强、业绩优秀的项目经理选择离开，能力一般、业绩一般的项目经理留下的现象。

（五）服装电商 T 公司：被动无效的薪酬调整

T 公司是一家处于快速发展期的电商公司，目前近 50 人，员工以 80 后和 90 后为主，公司业务发展迅速。

随着员工对薪酬调整的诉求越来越大，平时总会有人直接找老板甚至以跳槽为理由要求加薪，大部分情况下老板都是被动无奈地接受。除此之外，每年调薪更是让老板头疼的事情，每年 4 月老板得根据主观判断对所有人的薪酬进行调整。

问题：平时多以被动无奈的调薪为主，年度调薪后也会有一部分员工过来询问甚至质疑，老板不得不临时调整或被动接受，老板很苦恼，“为什么明明给大家涨工资了，还那么多怨言？”

（六）地产 J 公司：模糊政策引发过高期望

J 公司总经理陈总为了激发员工工作激情并提升工作效率，冲击年度挑战性经营目标的实现，在公司大大小小的会议和正式、非正式的场合总是不断告诉员工，只要大家工作努力，年终奖金的数额不会少，一定不会让大家失望。员工为了年末可以拿到更多的奖金，工作非常投入且高效，最终实现了挑战性的业绩目标。

但当年终奖金发放到员工手中时，很多员工感到非常失望，认为陈总开???的空头支票没有兑现，自己努力工作的成果没有得到回报。有些员工在公司散播对于年终奖金不满意的言论，甚至有的员工因为对年终奖金不满提???离职。

问题：事实上，后期咨询公司进入后对年终奖数据进行分析，发现年终奖绝对数额在当地同行业内是非常具有竞争力的，那么我们不禁会问，为什么拿到高奖金的 J 公司员工还是会选择离开或消极怠工呢？

二、六大付薪痛点

在实践中，我们发现绝大部分情况下企业老板并不是不舍得发钱，而是不敢发、怕发

???问题，或者不知道该不该发、不知道怎么发、不知道发给谁、不知道发多少。

上述六个真实案例场景是我们百余个薪酬激励体系变革咨询案例的典型代表，针对其中呈现的问题，我们总结???了薪酬激励的六大痛点，这六个方面的问题和痛点是所有企业老板、业务管理者和 HR 都应该重点思考和关注的。具体如表 1-1 所示。

表 1-1 六大付薪痛点

第三节六维动态薪酬激励模型

为了帮助企业老板、业务管理者及 HR 共同应对上述六大疑问和痛点，我们原创提炼??? “六维动态薪酬激励模型”（如图 1-4 所示），用于指导企业搭建系统有效的薪酬激励体系，提升人员激励效果。

图 1-4 六维动态薪酬激励模型

如何理解“六维动态薪酬激励模型”？

一、三个层面

企业薪酬激励体系设计需要从战略、策略和方案三个层面逐步展开并落实，自上而下是决定和指引，自下而上是支撑和承接。

首先，所有薪酬激励的导向是为了实现战略，因此，薪酬激励体系设计的思考原点应该是如何支撑战略。其次，在明确战略对薪酬激励体系需求的基础上，再从平衡、竞争、激励、成长四个维度选择合理有效的薪酬激励策略。最后，所有薪酬激励策略都应该在政策维度清晰明确地落实，也就是体现在具体数字体系和文字方案中。

二、六个维度

六维动态薪酬激励框架如表 1-2 所示。

表 1-2 六维动态薪酬激励框架

第四节动态调整与合理差异

“六维动态薪酬激励模型”中有个关键词“动态”，为什么是动态？怎么动态？

·企业发展战略随时在变。

·岗位职责及工作要求逐渐灵活模糊。

·员工创造价值的方式更加多样化。

·员工能力和价值观对绩效的影响加强。

·外部市场对收入影响进一步加大。

·新老员工薪资差异矛盾日益凸显。

所有这些特征是现代企业面临的常态，赫茨伯格双因素理论认为薪酬是“保健因素”，但管理咨询实践证明，如果能做到“动态调整与合理差异”，这样的薪酬激励机制完全可以让薪酬成为“激励因素”，充分引导和激励员工产???正确的行为。

那么，企业应该如何做到“动态调整与合理差异”呢？

一、动态调整

变化是唯一的不变，薪酬激励机制如何实现动态调整，确保充分激励真正的奋斗者，有效支撑战略？对此，在利用“六维动态薪酬激励模型”搭建和优化薪酬激励体系时，应重点从以下方面思考并实现“动态调整”。

（一）随战略而变

战略维度需要思考和分析的是，随着战略调整转型对应的薪酬激励机制的动态调整。任何标杆或者个案的生搬硬套都是一种不负责任，薪酬激励体系必须根据企业战略及

场景进行定制，有效体现正确的激励导向。

任何一劳永逸的想法都是一种奢望，没有一成不变的方案，战略调整必然需要薪酬激励体系的配套调整。

（二）随市场而变

竞争维度需要思考和分析的是如何基于市场因素动态调整薪酬体系。企业面临人员招聘困难和人员流失严重的情况，很有可能是薪酬的外部竞争性不够所导致的。企业在发展期需要大量引进人才的时候，尤其需要关注薪酬竞争性，要及时根据市场水平动态调整内部薪酬体系。

（三）奖金能多能少

激励维度需要思考和分析的是如何基于绩效结果动态付薪。企业要建立基于绩效和人员评价的奖优罚劣机制，从津贴、奖金甚至股权激励等方面充分体现动态调整，激发狼性奋斗精神，避免大锅饭。

（四）调薪能高能低

成长维度需要思考和分析的是如何基于员工绩效、能力等因素动态差异化地调整薪酬。企业要建立合理有效的薪酬调整机制，用明确的调薪机制来引导和激励员工的业绩贡献和能力成长。

二、合理差异

在此我们总结了两个看似极端但确实是很多企业在激励机制设计中普遍存在的错误。

（一）任何一刀切式的管理都是一种懒惰

现实中，很多企业的普遍操作就是：所有岗位都用 KPI，所有岗位薪酬结构基本一致，所有岗位年终奖都是 1～3 个月工资，所有人员薪酬同比例普调，照搬所谓优秀企业的做法等。

企业战略和经营的本质就是差异化，而薪酬激励的核心问题也是基于企业特定的战略，在有限的薪酬资源条件下，如何动态差异化地投入被激励对象，激发效率，提高投入产???比。

而且，不同岗位价值创造和价值评价的方式不一样，应该设计针对性的薪酬激励机制，典型的岗位价值创造和价值衡量方式有三种（详见表 1-3）。

表 1-3 三种典型岗位价值创造和价值衡量方式

（1）有些岗位是直接产???明确单一的业绩结果的，比如常规的生产操作和销售岗位。因此，绩效管理的标的就是业绩结果，并以业绩提成的激励方式引导结果。

（2）有些岗位是无法直接产???明确单一的业绩结果的，是通过综合性的过程行为间接支持其他岗位实现业绩的，比如 HR、财务、质量控制等。因此，绩效管理应该是对过程和行为的控制，并通过全面性的绩效指标和流程来确保正确。

（3）有些岗位既无法直接产???明确单一的业绩结果，也无法对过程行为进行标准化监控与管理，同时个人内在动力对工作成果的影响比较显著，比如研发创新人员、创意咨询人员。因此，绩效管理的标的应该更多地关注对人的管理，通过人才盘点、OKR、企业文化、弹性工作等工具，激发员工马斯洛需求层次的社交、尊重和自我实现需求，从而激活内在动

力。

（二）任何以所谓公平性为借口不敢体现差异的激励都是一种低效和负向循环

管理咨询实践中，我们听到很多以所谓公平性为借口不敢体现差异的表述，比如：不知道不同岗位间价值差异有多大，所以只能按照层级来定薪。

不知道市场稀缺性和市场薪资水平怎么样，所以只能按照内部现有薪资标准招聘，结果很难招到优秀人才。

害怕大家对调薪比例和奖金数额觉得不公平，所以只能大家都差不多。

…………

这样一系列看似公平的做法，实则是在摊大饼，浪费有限的激励资源，同时造成“劣币驱逐良币”的可怕恶性循环，即优秀人才不断流失、一般性人才不断沉积。

当然，上面的情况确实是现实的无奈，原因在于企业缺乏有效的机制来实现差异化激励，包括岗位评价、市场薪资调研、人才盘点、绩效评价等。

我们更希望企业接受：程序公正大于结果公平。没有绝对的结果公平，但企业应该建立公平公正的过程评价机制，对事不对人，机制规则透明统一，同时符合战略与文化，通过公正的机制筛选汰换合适的员工。

因此，在从六个维度???发设计企业薪酬激励体系时，应该充分思考并借助有效的方法工具实现“动态调整与合理差异”，解决“在有限的薪酬资源条件下最大化人员激励效果”的核心难题，提高人力资源投入产???比。

“动态调整与合理差异”是本书的核心观点之一，在后续每个章节中都会重点阐述。

第五节海底捞与 NBA 的六维动态激励

“六维动态薪酬激励模型”是本书的内容逻辑与撰写框架，在正式进入本书内容阅读前，我们先用六维动态激励模型对两个完全不同类型的组织进行分析，便于读者更好地理解各个维度的内容。

一、海底捞的“六维动态薪酬激励模型”

（一）战略维度：将员工满意度和客户满意度作为考核指标，打造优质服务体验

与传统餐饮企业不同，海底捞摒弃了利润、利润率、营业额、翻台率等考核指标，转而将顾客满意度提升到战略层面，始终贯彻企业战略目标：保证顾客满意度，以达到品牌建设的目的。除了以顾客满意度作为企业长期战略目标，对员工满意度的关注也是企业战略中不可或缺的一部分，如人才的培养、员工工作积极性等。

（二）平衡维度：以员工能力差异合理体现收入差距

海底捞的薪酬体系制度充分体现薪酬公平、公正、公开的原则。海底捞严格根据不同职位、不同能力给员工差异化发放工资。同样是作为普通员工，一般员工的工资在月薪基础上还有其他结构，其工资=基本工资+加班费+岗位工资+其他–员工基金，而劳模员工的工资

=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红。在薪酬结构上就充分体现了相应的差距，而薪酬结构的差异直接体现了月度收入的差距，一般员工月度收入维持在 4000 元左右，部分

劳模员工月度收入能达到 7000 元。

（三）竞争维度：突破传统的薪酬体系

传统餐饮企业在薪酬体系中只会对企业的高层管理人员设置分红，普通员工只能根据企业的经营状况获得一定的奖金。而海底捞的薪酬体系却能够给普通员工提供分红权，尽管奖金和分红都是从企业的利润当中拿???一部分来激励员工，但是分红给予了员工一种主人翁的感觉，这是其他餐饮企业的薪酬难以提供的。

（四）激励维度：薪酬收入与员工绩效表现直接联系，并直接参与利润分享

海底捞薪酬结构中的奖金直接与员工的绩效表现相关联，通过???色的绩效表现员工会被评为先进员工、标兵员工、劳模员工、功勋员工等，进而获得相应的奖金：先进员工和标兵员工获得 80 元的奖励，劳模员工获得 280 元的奖励，功勋员工获得 500 元的奖励，并且这些荣誉会成为员工今后职业发展的重要依据。另外，海底捞的薪酬结构中分红部分将分店的经营情况与店员切身利益紧密结合在一起，所有一级及以上员工共同分享所在分店纯利润的 3.5%，作为普通员工也能够拥有分红权，激励员工为企业创造更多的价值。

（五）成长维度：多渠道提升薪酬，助力员工成长

海底捞的薪酬构成是建立在“员工发展途径”之上的，不想走管理路线的员工也能通过评级提升在服务员这一岗位的级别，从二级员工一步步到功勋员工，功勋员工的总收入能够超越大堂经理，甚至高???自己领班，并且功勋员工享受更多的福利待遇，给予员工充分的薪酬成长空间。

（六）政策维度：薪酬体系结构分明，清晰可见

每位员工都能够清楚地知道自己当月的收入情况，什么职级获得什么样的薪酬一目了然，规则明确，避免上级领导凭主观臆想决定下属的劳动报酬，实实在在做到了薪酬的澄清与一致。

二、美国 NBA 联盟的“六维动态薪酬激励模型”

（一）战略维度：引导所有球员关注联盟总收益，同时共创共享

工资帽制度：为鼓励整个联盟的活跃和影响力的扩大，而不是造就一家或几家独大的局面，NBA 联盟设立了很有特色的工资帽制度。球队工资帽决定了球员收入及球队人员配置，NBA 联盟每年根据前一年联盟的总收入乘以球员收益占比（目前的球员收益占比是 51%），再除以球队数量，得???每个球队的工资帽。这一制度在背后有力地避免了强弱分化过于严重

的现象，保障了联盟的活力。熟悉 NBA 的朋友应该可以看到近些年来不停涌现新的强队，而并不总是传统豪门霸占强者位置。

（二）平衡维度：基于球员能力充分体现差异，引导员工能力提升

在 NBA，球星和普通的球员的薪酬差异巨大。举例来说，曾经同在克利夫兰骑士队的詹姆斯 2016～2017 赛季的年薪为 3 096 万美元，中产球员 J.R.史密斯年薪 1 280 万美元，

边缘球员凯·菲尔德年薪 54 万美元。

（三）竞争维度：每个球员薪资完全与市场接轨，人员充分竞争与流动

交易决定价值，NBA 联盟建立了充分自由的球员交易机制，人员充分竞争与流动，单个球员的工资事实上是球队间博弈的结果（好莱坞有很多这类电影），球员薪资完全与市场接轨，在充分竞争市场下效用最佳。

（四）激励维度：球员薪资收入中有明确的业绩奖金部分，球员表现好坏直接显著影响最终薪资收入

NBA 球队为球员支付高工资，自然不希望看到球员们拿到合同后就躺着睡大觉。因此，球员薪资合同中很大一部分收入会跟球员在球场上的表现相关，其触发条件为一定的正面成绩并且都是具体的数字或者奖项，如赛季总得分大于 2 000 分、场均失误少于 3 个、球队常规赛获得 50 胜等。除此之外获得联盟公认荣誉，如总决赛 MVP、入选全明星之类也可作为表现奖金的设定目标。同时，对于表现达不到球队要求的球员，轻的会影响到下一个合同的续签金额，严重的可能会被球队提前裁员。

（五）成长维度：薪资合同引导球员全力提升自身能力以谋求更长更大的合同

球员薪资以年度为单位，没有月度绩效、季度绩效，但一方面 NBA 总冠军这样崇高的荣誉会激励每位球员提升自身能力，另一方面，其实球员的努力也更多着眼于获得下一份时间更长、金额更大的合同。

（六）政策维度：薪资合同中固定部分、奖金部分、绩效条件等白纸黑字清晰明确

NBA 球队与每位球员签订明确的薪资合同，薪资奖金计算规则具体明确，直接引导球员日常训练、商业活动及比赛表现，真正做到看得清、算得???、拿得到。

第六节原创模型中数字“3”和“6”

正如前言中所提到的本书的原创和实战特点，为了帮助读者掌握薪酬体系设计的系统方法论及应用场景分析，授之以渔，本书提供了各种我们原创总结提炼的思考框架和模型，其中大多涉及两个数字：“3”和“6”。具体如表 1-4 所示。

表 1-4 以数字“6”和“3”为代表的模型

第二章望闻问切：薪酬激励全面诊断

导读

·岗位价值评估是薪级职级划分与薪酬体系构建的基础，也是审视组织架构与岗位设置的视角之一。

·程序的公正比结果的公正更重要，通过合理的岗位价值评估操作可以提高员工对内部公平性的感知。

·员工流入（从哪来）与流出（到哪去）企业的薪酬数据是最佳的外部对标数据。

·员工激励效果不佳的诊断需要针对不同人群的需求，系统性分析物质激励和非物质激励各方面，对症下药。

核心模型：六维薪酬诊断模型

企业在面临核心员工不断流失、市场招聘???现困难时才意识到自己企业的薪酬激励体系可能???了问题，但是问题究竟???在哪里并不清楚。是整体薪酬水平不够还是某些岗位、层级的薪酬水平不够？是激励的方式落伍了还是薪酬结构不具有吸引性？某些想招聘的岗位怎么都招不到，想缩编的部门怎么都减不掉，在面临这样的困境时应如何切入？

我们基于多年的企业管理咨询经验总结???的“六维动态薪酬激励模型”，给???了企业设计薪酬激励体系的思维框架，六维模型同时也提供了对企业薪酬激励现状进行全面诊断分析的六个维度视角，企业可以参照“六维薪酬诊断模型”对企业的激励体系管理现状进行诊断。具体如图 2-1 所示。

图 2-1 诚合益六维薪酬诊断模型

维度一：战略维度。

基于企业发展阶段、企业战略与文化等因素，综合分析现有薪酬机制的激励性和匹配

性。

维度二：平衡维度。

对企业内部的薪酬公平性进行分析。维度三：竞争维度。

对企业薪酬的外部竞争性进行分析。维度四：激励维度。

从激励员工的角度对薪酬结构、绩效与奖金的关联性进行分析。维度五：成长维度。

从激励员工成长的角度对薪酬调整机制进行分析。维度六：政策维度。

对薪酬激励政策的公开性及清晰程度进行分析。

企业的薪酬激励问题是一个系统问题，切忌头痛医头、脚痛医脚，应该用系统性的视角进行审视。“六维薪酬诊断模型”以全面、客观、系统性的思维诊断企业的薪酬激励体系，有别于市场上炒作热点、以偏概全的薪酬激励观点，同时，在每一个维度上提???切实有效的思考模型与方法框架，供读者选择使用。

在本章中，将着重介绍企业在平衡维度与竞争维度如何诊断分析，战略维度、激励维度、成长维度、政策维度分别在本书第三章、第五章、第六章与第七章中详细阐述，读者可筛选阅读。

第一节找尺子：岗位价值评估方法

在具体阐述对企业薪酬激励体系平衡维度与竞争维度诊断分析之前，需要先介绍企业诊断薪酬激励体系的前提与基础——岗位价值评估。

岗位价值评估是评估企业中所有岗位价值相对大小的方法，岗位价值评估实现了将企业所有岗位采用同一个标准进行评价，实现了对不同部门、不同层级、不同岗位的价值进行统一评价与衡量，并根据评价结果区分岗位相对价值高低。

现在大多数企业在付薪时仍然遵循以岗定薪的主流方式，这也是本书中整体框架所遵循的逻辑与理念。有的读者可能有疑问，为了应对内外部环境的快速变化，现代企业中对岗位设置的变化也随之变快，同时岗位职责的边界也越来越模糊，基于明确的岗位职责进行岗位价值评估是否还有必要？难道岗位职责发生些许变化，HR 就要组织评估人员重新进行评价吗？

我们需要客观认识岗位职责与岗位价值的关系。的确，岗位的价值一定是基于岗位承载的责任与职能确定的，也会随着职责的调整有所微变。但我们需要清晰地分辨，岗位职责变化后，其对岗位价值影响的大小，岗位职责的变化是否在评估维度上存在较大的变化，还是仅仅是在同一要求下新增的工作内容；如果该调整能够引起岗位价值发生较大的变化，我们更需要分辨???这是一个新的岗位还是原岗位在不同的层级上的要求不同。

所以，无论企业内外部环境如何变化，基于岗位价值的评估是企业人力资源管理中重要的基础工作。

一、岗位价值评估的价值

（一）岗位价值评估是人力资源三大评价体系之一

岗位价值评估是人力资源管理的三大评价体系之一（另外两大评价体系分别为能力评价体系、绩效评价体系），是人力资源管理系统的基础之一。

岗位价值评估是站在组织的层面，站在岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给???判断的过程。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量组织中所有岗位的价值大小。

岗位价值评估是把对岗位价值大小的感性认识通过合理、科学的评估手段评估???来，把很多管理者对岗位价值的模糊印象，变成基于共同认可的价值体系，且能够用数字反映岗位的价值大小。通过对岗位进行多个维度的评价，例如岗位所需知识、工作经验、对经营结果的影响、管理幅度等，用数学的方式进行评价计算，并最终确定其综合价值的大小。

事实上，和所有的管理体系一样，岗位价值评估谈不上绝对的客观精确，其本质是通过在不同维度上对岗位进行衡量与比较，确定其在组织中相对价值的大小。

岗位价值评估的结果也不是固定不变的，当环境发生变化、组织架构发生调整、对岗

位职责与价值输???的要求发生变化时，应重新梳理该岗位在组织中的相对价值。

（二）岗位评估结果在人力资源其他体系中的应用

岗位价值评估在人力资源管理中具有广泛的应用，并承担着“基石”的作用，无论是组织与岗位架构的搭建、职位等级体系、薪酬激励体系的设计都依据岗位价值评估的结果，其应用价值主要体现在如下几方面。

1. 梳理清晰岗位等级

一般岗位架构中，层级与层级之间的管理与汇报关系（如图 2-2 所示），并不能体现???清晰的岗位等级，经过岗位价值评估后，能够体现每个岗位价值高低，并根据岗位价值高低梳理岗位架构图（如图 2-3 所示）。

图 2-2 企业岗位架构示意图

图 2-3 经岗位价值评估后的岗位架构图

2. 通过岗位价值矩阵宏观了解岗位价值相对高低

岗位价值评估能够通过数值的形式体现岗位的价值，根据评估得分划分等级并形成岗位价值矩阵，清晰的矩阵便于从组织宏观层面全方位了解所有岗位之间的价值高低关系。某电商公司岗位价值矩阵如表 2-1 所示。

表 2-1 某电商公司岗位价值矩阵

3. 为职位等级体系的设计提供参考

企业划分职位等级的依据也是岗位价值评估结果，一般来说，2～3 个薪酬等级可归纳为一个职位等级，职位等级体现的是企业内部的职务行政级别，是员工职业晋升与发展管理的基础，也可以作为企业制定福利标准的基础。

在表 2-2 的案例中，首先根据岗位价值评估得分划分为 13 个薪酬等级，然后在薪级基础上合并归纳为两个序列（管理序列、专业序列）和六级职位等级（P1～P3 和 M1～M3）。

表 2-2 某电商公司依据岗位价值矩阵设计职位等级

4. 对组织架构合理性进行分析

根据图 2-4 所示的某组织岗位价值架构，岗位 P-2 与 P-7 存在管理与汇报关系，但岗位价值却很相近，说明在该条线上对这两个岗位的任职要求配置不合理，有一定的资源浪费。

图 2-4 某组织岗位价值架构

另外，在岗位 P-4 与 P-9 条线上，直接管理关系的两个岗位价值级别相差很远，这不仅会导致较低岗位缺少向上的职业发展通道，而且较高岗位员工离开后该岗位很可能缺乏快速继任的人选，P-9 岗位员工很难承担起P-4 岗位的职责与要求。

通过岗位价值评估对组织的岗位设置、任职资格要求进行分析，更好地优化组织、岗位与人员的配置。

5. 设计与岗位价值级别相关联的薪资体系

基于岗位价值付薪的薪酬体系设计，前提条件是明确各岗位对应的薪级，而岗位价值评估的结果就是薪级的直接体现，所以岗位价值评估结果能够作为科学合理的薪酬体系设计与优化的基础。此部分内容将在后续的章节中详细阐述。

二、岗位价值评估的方法

岗位价值评估的方法有很多，不同行业、企业在不同阶段可以使用的评估方法也有很多区别，每种方法适用的企业情况也不同，所以建议每个企业根据自己的行业、规模、发展阶段、企业性质选择适合自己的评估方式。

总体来说，岗位价值评估的方法有以下几种。

（一）排序法

排序法，顾名思义，就是采用两两比较和排序的方式进行评价。在表 2-3 的案例中，企业将所有岗位在表格的首行和首列中同步列???并逐行进行比较。实际操作中，由评估人根据主观判断进行两两比较，行中岗位价值如果比列中岗位价值高，则在相应的交叉格中标注“+”，反之则标注“-”，最后对该行对应岗位的所有“+”进行个数合计，“+”个数越多价值越高，反之则越低。这样就得???了所有岗位的价值高低排序。

根据表 2-3，该企业中岗位价值从高到低的排序应为：运营总监、运营经理、设计经理、运营主管、设计师、客服专员与库管员，公司的付薪水平应根据上述顺序进行排列。

表 2-3 岗位价值评估方法——排序法

排序法虽然简单，但适用的场景也比较局限，只有初创期或岗位的数量不是很多的企业，才比较适合这种方法，此时采用两两比较时工作量不是非常大。排序法简单直接，一个岗位比公司其他岗位价值都大，那么该岗位就是公司岗位价值最大的。采用排序法进行岗位价值评估时，评估人一般是公司的老板，他需要熟悉公司每个岗位承担的职责与要求，能够较为全面、客观地评估，评估结果相对准确。

但排序法也存在明显不足，这种岗位价值评估的方式并没有明确是从哪些维度对岗位价值进行评估，更多地依赖于评估人对岗位价值高低主观的判断，甚至可能是评估人错误的判断，且在向员工解释时也很难清晰描述岗位价值高低的原因，容易造成员工间不合理的比较和不公平感。同时，排序法也很难衡量不同岗位间价值差距的具体大小，比如第一名和第二名岗位间的价值差距很可能比第二名与第三名岗位间的价值差距大，但在这种方法中无法有效体现这一点。

所以随着公司的发展、成长，排序法就不再适用，应该选用其他更加科学的岗位价值评估方式。

（二）市场定价法

有些企业从内部无法采用科学的方式对岗位进行评估，把眼光投向了市场，采用外部市场中岗位的一般薪酬区间作为参考值，外部市场中岗位的薪酬区间越高，则岗位的价值越高，反之岗位价值越低。这种方式一般称为市场定价法，即采用市场中岗位的薪酬数据作为评价公司内部岗位价值大小的依据。

表 2-4 岗位价值评估方法——市场定价法

市场定价法一般需要从外部市场购买一份同行业、同区域且匹配本公司企业规模的市场调研报告，把公司里的岗位跟市场调研报告匹配，按报告的薪酬范围进行排序，排???的序列就是公司的岗位价值序列。

市场定价法的好处是吻合市场，在人员招聘时很少会???现候选人的薪资要求与公司内部的薪酬范围差别非常大的情况。但是市场定价法的缺点也是比较明显的：

第一，有些岗位的市场价值不等于公司内部的价值，每个企业的特点都不一样，即使是相同的岗位名称，在公司中承担的职责、要求的能力素质也会有差别，市场定价法无法评估或体现???这种差别，造成了评估结果的误差。

第二，市场的数据一定会被当年人才供求关系影响，即使我们采用了最新、最真实的薪酬调研报告，其中的数据也只能体现当期的实际数据，这些数据可能因为人才的供求关系影响了岗位本身的价值，稀缺人才的高薪酬变成了岗位的高价值，造成了公司内部岗位价值误差。

第三，具有企业特色的一些岗位，无法在外部报告中找到，比如在某个国有企业中，有一个党委书记的岗位，这个岗位的价值怎么评价呢？

此时，市场定价法可能就不再适合，而需要寻求别的岗位价值评估方式。

（三）因素评估法

因素评估法是目前评估岗位价值最科学的方式，是从多个维度、多个因素对岗位价值进行评估，综合衡量影响岗位价值的各个方面。

目前，市场上大多数的咨询公司采用的岗位价值评估方法其本质都是因素打分法，只是每家咨询公司选用的评估因素、因素权重有所差别，但实质都是从某些维度对岗位需承担的责任、具备的技能、工作的强度等方面进行评估，将企业的所有岗位用同一把客观公正的尺子进行衡量，确定岗位在企业中的相对价值。

因素评估法的应用需要组织者在评估工具准备、操作流程、过程控制等方面具备较强的方法基础和丰富的经验。因素评估法应用得好能够让组织内部对岗位价值及付薪公平性有更好的认知，应用得不恰当则可能制造了一次引发质疑、挑战、对抗等情绪的机会。

三、定制因素评估法

企业在操作因素评估法时往往会因为过程中的小错误导致最终评估结果产生偏差，最终很难设计???科学合理的薪酬激励体系。本书将在本节中对定制因素评估法进行详细阐述，并用实际案例示意。

定制因素评估法的“定制”是指岗位评估的因素、各因素分级方式、所占权重等要素是根据企业所处的不同行业、不同阶段、不同环境等进行设置，从而确定衡量岗位价值的标准。

定制因素评估法的主要步骤如下。

（一）步骤一：因素选择与定义

首先，我们要清楚，评估一个岗位的价值应该从哪些维度评估，明确哪些因素是影响岗位价值的因素，当然这也与企业的实际情况和价值导向有关，并不能一概而论。

一般来说，岗位价值评估常用的评价维度主要有四大类：责任维度、知识与技能维度、努力程度维度与工作环境维度，从这四大维度能够较全面地衡量岗位的价值。在每一个维度中，还可以从不同的因素对岗位价值进行评估，具体如表 2-5 所示。

表 2-5 定制因素评估法常用评价维度与因素

以上是定制因素打分法中常见的评价维度与因素，企业在实际评估岗位价值时，当然不能从以上所有因素对岗位全部评估一遍，所以一般在评估时会从以上因素中筛选 5～10 个进行评估。

选择评估因素，应充分分析企业岗位现状与不同岗位承担职责的区别，选用能够区分

???岗位价值的因素。例如，软件企业中有初级工程师、高级工程师岗位，这两个岗位在“指导监督”“沟通协调”因素上有所区别，但区分岗位价值的核心因素应该是“知识”“技能”等，所以区分这两个岗位价值时应更多地从“知识与技能”维度上进行评价。

当然，使用定制因素评估法评估岗位价值也需要选用同一个标准对企业内所有岗位进行评价，保持评估标准的一致性。所以，这些因素在责任维度、知识与技能维度和努力程度维度上都有所体现，企业也可以根据其实际情况对工作环境维度进行选用，因为劳动法对工

作时间、工作安全性都有所规定，企业管理中也越来越规范，对岗位价值的影响也会越来越小。

一般，企业评估岗位价值的因素的个数应不少于 5 个，且不多于 10 个。如果少于 5 个

因素，对岗位的评估不够全面，多于 10 个因素，评估又会过于分散，较难从核心因素上评

???岗位价值的大小。

我们在实际的管理咨询中，主要从能够影响岗位业绩产???、承担责任大小的因素中选择。根据企业所在行业与特点有所区别，总体来说，对岗位价值影响较大的因素主要有以下几个，如表 2-6 所示。

表 2-6 定制因素评估法常用因素

选择并确定评估因素后，需要对每个因素进行定义。不同评估人对因素的理解会存在部分偏差，影响评估结果。例如，对“指导监督”的理解可能是指导管理的幅度，也可能是指导管理的难度，所以对因素进行解释定义，一定程度上能够保证评估人对评估因素理解的一致性。定制因素评估法中的因素定义表如表 2-7 所示。

表 2-7 定制因素评估法中的因素定义表

注：不包括因公司重大活动而安排的统一加班

以上，我们在定制因素评估法中因素的选择与定义就完成了。

（二）步骤二：确定评估维度与因素的权重

在选???评估因素后，需要为每个因素设置评估的权重，所有因素评估权重合计为100%。设置权重是因为不同因素对岗位价值的影响程度是不同的，责任维度中的因素更加能够决定岗位价值的大小，而工作时间、环境等只是岗位价值大小的次要影响因素。因此，对岗位价值产???影响越大的因素，其权重应越大。

上一个步骤中提到，评估因素应为 5～10 个，从权重设置上，建议单个因素的评估权重最高不超过 30%，最低不小于 5%。如果超过 30%，该因素的评估结果对岗位价值影响过高，失去了多因素评估岗位的价值；如果小于 5%，该因素的评估对岗位价值的影响很小，那么需要考虑该因素是否有纳入岗位价值评估要素的必要。

某家从事现代服务的企业采用定制因素法进行岗位价值评估时，选用了表 2-8 所示的因素并设置了相应的权重进行评价。

该企业在责任维度、知识与技能维度、努力程度维度与工作环境维度四个维度分别设置权重 50%、35%、10%与 5%，并将相应的权重分解到不同的因素上。从表 2-8 看???，对该企业岗位价值影响最大的维度是责任维度。

表 2-8 某现代服务企业定制因素评估法权重设置

一般来说，以上四个维度的权重分配应该遵循“责任维度≥知识与技能维度＞努力程度维度＞工作环境维度”的规律。

（三）步骤三：设计评估因素的分级描述及评分标准

确定了评估因素、因素定义、因素权重后，为了更好地对岗位进行评价打分，需要对评估因素进行分级描述，实际上是制定对岗位价值评估的标准。岗位价值评估需要不同的评估人进行评估，为了尽可能保证评估标准的一致性、评估结果的客观公正，需要对评估因素进行分级描述。

从分级的描述与评分标准上，可以将对应的得分标准平均分在各级描述上，也可以设置成较低等级的分数差异小、较高等级的分数差异大，但需保证每个维度分级描述与分值分配的差异一致。

评估因素的分级描述及评分标准如表 2-9 所示。

四、岗位价值评估的流程

岗位价值评估是设计科学合理的薪酬激励体系的前提与基础，评估结果影响企业中每个岗位上员工的切身利益。因此，在整个评估流程中我们需要严谨地遵循科学合理的方法步骤，尽可能地保证评估结果的合理与公平。不仅如此，评估过程中也要重点关注员工心理，提高员工对过程公平性的感知，甚至有的时候过程公平比结果公平更为重要。

表 2-9 评估因素的分级描述及评分标准

岗位价值评估一般采用以下流程。

（一）步骤一：确定合适的评估方法

上一小节中，我们介绍了岗位价值评估可以采用的方法，企业需要根据自身的特点选择合适的评估方法，并做好岗位价值评估的准备工作。

（二）步骤二：选择标杆岗位

随着企业的发展，企业的岗位数量会越来越多，理论上岗位价值评估是要确定公司所有岗位的相对价值，但是在进行岗位价值评估的时候倘若对所有岗位进行评价，工作量将非常大，不仅导致效率低下而且也没有必要，所以在效率和结果之间的平衡就是选取在公司中具有代表性的岗位进行逐个评价，未被选取的岗位可以参考其同级别、同性质岗位的岗位价

值放入岗位价值矩阵表中，直接确定其薪级。

例如，表 2-10 先对某企业标杆岗位进行价值评估，根据该评估结果将未被选取的岗位进行横向（部门之间）、纵向（本部门内）的对比后确定其薪级（斜体且加下划线的岗位为未被选取的岗位）。

表 2-10 定制因素打分法标杆岗位选择

那么，如何选取代表性的岗位呢？一般来说，我们采用“T”或“π”法选择代表性岗位，即一定层级以上的岗位全部选择，比如部门负责人以上的岗位会全部纳入评价范围，因为岗位层级越高越具有独特性，所以全部评价保证结果的公平性。部门负责人以下的岗位一般选择两个标杆部门，比如职能部门的财务部、业务部门的运营部，在这两个部门的岗位中，从低级到高级岗位全部纳入评价范围进行逐个评估，如表 2-10 中铺灰部分。选择这些岗位的目的是确定不同层级间岗位价值的相对差距，作为其他岗位的参考，将剩下的岗位插入岗位价值矩阵中。

选取的代表岗位的数量是根据企业实际岗位数量确定的，一般情况下，选取的岗位数量约占公司所有岗位数量的 15%～30%。如果企业规模较小，如员工人数在 100 人以下的企业，岗位架构较为简单，选取的比例会更高一些。

（三）步骤三：岗位说明书梳理

在企业中对岗位价值进行合理评价的前提是评估人对被评估岗位在企业架构中的层级、主要职责、任职资格等信息有清晰的认识。为了保证评估的公正与客观，HR 应提前与各部门沟通确定各岗位的岗位说明书，必要的时候还需要与在岗的关键员工面谈，确保岗位说明书中描述的内容与实际岗位要求是一致的。

如表 2-11 所示，某企业造价工程师岗位说明书，从岗位基本信息、岗位目标、主要工作职责描述了岗位的工作内容；从岗位在组织中的位置、权限与岗位工作关系描述了岗位与组织间的交流；任职资格描述了岗位任职要求等。

表 2-11 某企业造价工程师岗位说明书

在实际评估时，评估引导人应对每一个岗位的岗位说明书进行说明、解读，以保证在评估时对岗位理解的准确、一致。

（四）步骤四：选择评估人员

岗位价值评估中选择评估人员对评估结果也会有一定影响，甚至是很大的影响。所以在选择评估人员时，尽量选择能客观公正评估的岗位上的人员。

小微型企业一般由企业总经理（老板）和 HR 专业人员进行评估，一是对公司整体岗位有全面的判断，二是能够从 HR 的角度保证评估过程的科学公正。大中型企业应成立评估委员会进行评估，因为随着企业规模的不断扩大，很难有一个人能够全面了解公司所有岗位并做???符合实际情况的客观评估，需要多人参与评估工作。评估委员会成员一般包括跨部门高管、公司 HR、外部顾问等。委员会成员应基本属于同一层级且基本高于所有被评估岗位的人员，如果做不到高于所有被评估岗位，须注意在评估人的评价表中将评估人所在岗位剔除，评估人不得评价自己的岗位。

程序的公平比结果的公平更重要，通过合理的岗位价值评估操作可以提高内部公平性的感知，所以评估过程尽可能让更多的核心管理者参与其中，能更好地体现公平公正，当然也要平衡好更多人参与带来的程序公平性感知和结果合理性间的矛盾。

（五）步骤五：组织评估

在所有的准备工作完成且确定评估人后，可以正式开始组织评估。在组织评估的过程中，可以分成以下几个小步骤。

1. 评估工具的学习

正式评估岗位之前，应召集所有参与评估的人员，对评估工具进行培训，让评估人清晰了解评估工具如何使用，评估过程中如何操作。对评估工具的准确理解与使用，是保证评估结果准确的前提之一。

2. 评估过程控制

该环节在整个评估流程中是一个较为重要的环节，也是对评估结果影响很大的环节。所以在评估过程中，需要一位熟练掌握评估工具的 HR 或外部咨询顾问的引导。一方面对工具进行进一步的解释、说明，另一方面在评估中提醒评估人规避可能???现的偏差与注意事项，主要有以下几个方面：

（1）保持评估人在评估过程中的独立性。

评估时，每一个评估人应尽力保持独立评价，避免被他人影响，从而影响最终评价的结果。评估者在评估过程中有任何疑问、不解，应咨询引导者，在获得解释后独立评估。

（2）评估的是岗位而不是在这个岗位上的人。

很多时候，评估人在评估时很难区分评估的依据是岗位职责还是岗位上员工的表现，因为岗位职责比较虚无，只有将这些工作任务落在某个员工身上时，才能具象地判断这个工作的价值如何，那么难免带入对岗位上员工的评估。由于岗位的在任者没有达到公司的期望，导致对这个岗位的价值评估较低；抑或是由于在岗员工的能力较强，承担了本不属于该岗位职责范围内的工作，评估时将此人所在岗位价值评估过高。

所以，引导者在评估过程中需要不断提醒评估人，就岗位职责评估岗位，尽量避免带入对岗位员工的评价，这也是在评估前需要对岗位说明书进行梳理的原因。

（3）评估的是岗位日常工作或大多数情况下的工作内容，而非特殊情况。

在评估岗位价值时，应考量岗位日常工作中承担的职责与成果要求，而不应考量特殊情况下岗位的价值，这也是在评估前需要对评估的岗位职责进行梳理的原因，评估时应组织评估人对各岗位的说明书认真阅读并根据说明书中明确的岗位要求评估岗位价值。

有个世界 500 强公司在评估岗位价值时，其中一个被评估岗位是总经理的驾驶员岗位，评估价值级别较低，有评估人提???了不同意见，认为该岗位在驾驶时承担了老板安全的责任，倘若驾驶时???了事故，导致老板受伤，可能对公司的经营造成不可挽回的影响，所以这个岗位的价值应该高一些。这是典型的以偏概全，将特殊情况考虑为岗位的一般情况，从而错误地评估了岗位价值。

3. 评估后的回顾

在评估过程中，随着评估人对评估工具与流程不断熟悉，可能发现评估中存在前后评价不一致的情况，引导者应及时提醒评估者做???调整，横向对比岗位评估标准，尽可能保持对所有岗位评估尺度的一致。

（六）步骤六：整理统计

评估完成后，需要对各评估人评分结果进行整理统计。若只有一个评估人，根据评估的结果进行统计就能直接确定公司的岗位价值结果。不过多数情况下，为了保证评估的公平性与参与性，都采用评估委员会、评估小组的形式进行评估，那么 HR 在整理统计评估结果时，可能需要对不同评估人的评估结果依据不同权重进行统计，一方面要兼顾各评估人的意见，另一方面要适当倾向更公平公正评估人的评估结果。

（七）步骤七：评估结果确认

整理统计的评估结果需要再次回顾，并与老板或经营层沟通确认，确保评估结果与公司实际情况、对岗位的定位一致。如果个别岗位的评估统计结果与预期不相符，首先应从评估表中查找差别原因，再确认是否需要修改调整。如果???现 30%以上岗位与预期不相符的情况，应从步骤三重新梳理确认岗位说明书，并重新组织岗位价值的评估工作，以得到更加准确合理的岗位价值评估结果。

在评估结果统计与确认的过程中，需要特别注意对评估结果的保密，特别是还未确定的评估结果，以免造成员工的不理解与波动。岗位价值评估的结果将会影响企业中所有员工的薪酬水平，在当前企业一般管理环境下，部分员工暂时还不能完全客观理解和看待薪酬与激励，如果将评估过程与评估信息公开，可能造成不必要的波动，对公司的激励管理造成不可挽回的后果，这与薪酬保密机制是同样的道理。所以，所有参与评估的人员一旦评估完成，一定要将其视为集体智慧，共同捍卫这个成果并对评估中的信息进行保密，切忌将评估过程与评估结果告知未参与评估的人员或其他员工。

岗位价值评估是一项复杂且具有一定难度的系统工程，评估过程中的每一个步骤都有许多需要注意的地方，企业在进行岗位价值评估时，有条件的话尽量选择咨询公司辅导进行。如果由内部 HR 引导评估，HR 应事先按照以上方法和流程进行试评估，充分理解掌握每一个步骤，对可能???现的问题进行防范与规避，再组织企业内部的评估，这样才能保证评估结果的准确。

第二节定薪级：岗位价值评估成果

上一节中说到，岗位价值评估是设计薪酬激励体系的基础，岗位价值评估为薪酬激励体系设计提供支持的直接成果主要体现为岗位价值矩阵、薪级、职级等。

一、岗位价值（薪级）

岗位价值评估的直接结果是得到明确的岗位价值大小，如果采用定制因素评估法，会得到所有岗位的评估得分，这些评估得分高低就代表了岗位在企业中的价值大小。某企业岗位价值评估得分如图 2-5 所示。

以上是根据定制因素打分法评价得???的每个岗位的评估得分，但这个评估得分无法在设计薪酬体系时直接使用，需要做一些处理转化，变成我们能够使用的薪级。在图 2-5 中，左侧根据评价得分划分了不同的区间，能够将不同岗位在不同区间中进行归类，就是将得分归到不同“薪级”中。

划分岗位间不同的薪级区间时，是按均等的得分差距划分还是根据其他规律进行划分？如果按照均等得分差距划分，则可划分???以下薪级，如表 2-12 所示。

图 2-5 岗位价值评估得分

表 2-12 定制因素打分法岗位价值评估等级（方式一）

从岗位得分上看，较基层的岗位得分差别非常小，为了较好地区分???岗位薪级的差别，在表 2-12 中，得分区间是根据“20 分”区间进行划分，得到的薪级数达到 40 级，依据得分将岗位定级时会发现较高薪级有很多薪级中没有岗位，???现了“空薪级”，划分区间的方式过细、区间过小，就会导致这样的情况。

所以，在薪级的划分中，分值区间的设置在基层时应较小，较高层时应较大，整体呈现不断增加的规律，从而划分???薪级。如表 2-13 中，分值区间从 30 分到 70 分不等，将薪级

划分为 16 级。这样设置的优点是：能够避免???现很多空薪级，同时逐渐增加的差额设置符合薪酬体系设计的客观规律，因为越高层的岗位，通过能力增长带来的业绩变化的时间越长，晋升时间越长，所以划分的差额应该越大。

表 2-13 定制因素打分法岗位价值评估等级（方式二）

薪级区间分数的划分并没有明确的规则与要求，更多的是根据组织规模、员工人数以及组织现状等进行划分，在划分时，主要考虑以下几个方面：

（1）是否能够有效区分???岗位薪级？

对于价值差别较为明显的岗位是否进行有效区分？例如从感知上，行政专员与审计专员的薪级应有所区别，在实际划分中是否体现???区别？

（2）是否???现了较多“空薪级”的情况？

“空薪级”是指在某一薪级上没有任何岗位，合理的薪级设置可以适当???现“空薪级”，是为组织发展中某些岗位的晋升、发展进行预留，但不应???现很多，这些薪级脱离了实际的薪酬激励对象，在使用中难免造成资源浪费、无法管控的情况。

（3）是否适应企业规模？

一般来说，初创企业或人员规模不超过 50 人的企业，薪级不宜超过 8 级；员工人数在50～200 人的企业，薪级为 9～12 级；员工人数在 200～500 人的企业，薪级为 13～15 级；员工人数超过 1 000 人的企业，薪级可设置为 16～18 级；综合性集团企业，包括事业部、

子公司等企业，薪级可设置至 20 级左右；若包括多个事业部、多家子公司，业务范围跨洲，

薪级可设置至 24 级左右。

二、岗位价值矩阵

岗位价值评估的薪级能够形成岗位价值矩阵，通过矩阵表的方式将组织中所有岗位的价值进行罗列，具体如表 2-14 所示。这样罗列的优点主要有：

第一，能够从部门、薪级两个维度对所有岗位的薪级进行对比衡量，再次衡量组织内岗位价值的相对合理。

第二，前面我们说到在评价岗位价值时，并不会对所有岗位进行评价，对于未评价的岗位可以通过对比各部门、各薪级上的其他岗位的薪级情况确定其薪级，如表 2-14 中斜体且加下划线的岗位。

表 2-14 岗位价值矩阵示意

岗位价值矩阵的结果在一定程度上代表了不同岗位的付薪水平，所以岗位价值矩阵只能在薪酬管理者与企业经营者范围内知晓，不得公开。

三、职位等级体系

岗位价值评估不仅确定了企业内岗位的薪级与岗位价值矩阵，也是企业内部梳理职位等级体系的基础，职位等级体系是同性质岗位归纳为职位族，将岗位价值相近的几个薪级岗位归为一个层级的体系。同类岗位形成的职位族是企业中性质相似、激励方式相似的一类岗位，可以定位为序列、系列等，同一层级中岗位承担的责任大小、成果价值等具有相似性，可以归纳为职级。不仅如此，职位等级体系还确定了不同类别岗位相对层级的高低，具有较为明确的横向对应关系，员工能清晰了解其在企业中层级的相对高低。

一般情况下，这种归类形成了专员、主管、经理等级别（对职级的表达有很多形式，这只是常见的一种），表现了职级与薪级的对应关系，具体如表 2-15 所示。

表 2-15 职位等级体系示意

相信各位 HR 见得最多的是阿里的职位等级体系，其构建的 P 序列、M 序列在很多互联网企业应用非常广泛。职位等级是确定组织中员工级别的一种方式，是划分员工层级的基础，代表了员工在企业中的“政治地位”，不仅如此，职位等级在人力资源管理中有着各种各样的应用。

（一）职业发展通道

职位等级体系代表了各类岗位的晋升通道，也就是职业发展通道，员工可以清晰地了解其在企业中职业发展、晋升的路径。职业发展通道不仅可以在同序列中向上晋升，也可以结合自身特点、企业需要跨序列横向发展。

（二）任职资格的基础

为了规范员工的晋升与发展，企业依据职位等级体系，针对不同职位族、不同等级制定晋升到该级别所需的工作经验、能力等要求，作为指导员工自我提升与要求的依据。

（三）员工福利待遇标准制定的依据

职位等级是企业中为员工制定相关福利待遇标准的依据。企业在发放各项补贴、福利时往往根据不同职级做不同处理，特别是一些较为丰厚的福利、退休福利等。

第三节断合理：内部公平性分析

很多 HR 往往会遇到这样的情况，每年招聘季时企业内部有许多招聘需求，用人部门也亟需人才到岗，但经常发现外部薪酬水平越来越高，为了吸引人才，入职薪酬越来越高，反观企业内部，新入职的员工比在职老员工薪资普遍高很多，甚至应届毕业生也比老员工的薪资高。面对这样的问题，虽然很多企业强调了薪酬保密，但很难严格做到。这种情况往往会引起较大的矛盾，HR 们左右为难，难以解释，最终变成人人涨薪的情况。

以上情形经常发生，新进员工与老员工之间薪酬不公平更是常见，甚至成为吸引员工

的必要手段，但这种方式一定会逐渐影响企业付薪的公平性，HR 必须时刻掌握企业内部付薪的整体公平性，做到及时有目标地调整，尽量维护企业内部付薪的公平性。

企业付薪的整体公平性首先可以从一些现象上体现，例如，越来越多的员工反映对其他员工高薪酬的不满：“为什么张三的级别没我高，工资却比我高”“员工调动时发现薪资的变化非常大”“薪酬结构越来越多，不同岗位薪酬结构差别很大”……

这些现象能够定性地判断企业薪酬体系的内部公平性???现了问题，但如果需要精确定位影响内部公平性的主要原因是什么或主要影响的层级、岗位是哪些，就要采用科学合理的分析方法与工具了。下面我们将详细阐述怎么判断企业付薪的内部公平性。

一、内部公平性分析

如何判断企业付薪的内部公平性呢？企业只需要问自己这样两个问题：

（1）较高薪级岗位的薪酬是否高于较低薪级岗位的薪酬？

当然，这里并不是说所有高薪级岗位的薪酬“绝对”高于较低薪级岗位的薪酬，而是整体呈现的趋势。也就是说，随着岗位薪级的增加，整体的付薪水平呈现增长趋势。

（2）同一薪级上，不同员工薪酬是否在一个区间内均匀分布？

同一薪级内，不同员工的薪酬水平围绕某一个中点值上下浮动，且离散程度较小。不过，想要客观准确地判断企业付薪水平的内部公平性，还是要应用统计学相关技巧，

通过对岗位薪级与薪级上的付薪水平进行整体回归分析，将公司实际的付薪水平与函数的离散程度进行对比，从而分析企业内部的整体公平性。

（一）工具与资料准备

（1） Excel 表格：该分析是在 Excel 环境中进行数据处理与分析。

（2）岗位价值评估结果（薪级）：根据岗位价值评估???的结果确定岗位的薪级（具体见本章第二节内容）。

（3）公司当前所有员工的年度现金总收入（年化）数据（以下简称“年收入”）：进行内部公平性分析时，应选取员工的年度现金总收入作为分析数据。

无论是内部公平性分析还是外部竞争性分析，都应选取年度现金总收入作为分析数据，因为企业内部不同岗位之间的薪酬结构各有差别，薪酬激励的方式也不相同，选取薪酬的某一部分进行对比会存在问题，所以应选取员工的年度现金总收入进行对比分析。

年度现金总收入是指员工某一年度所有稳定、应得的总现金性收入，包括固定收入、津贴补贴、绩效预期收入、提成奖金、年终奖等，但不包括特殊奖金（非预期稳定）、股权分红、期权收益等。

（二）操作步骤

第一步，收集计算相关薪酬数据：收集上一年度所有员工现金总收入数据（税前），对于一些当年入职的员工应将其薪酬数据做年化处理，以免影响公平性结果。

第二步，根据最新的岗位架构与岗位价值评估结果对所有员工定岗、定级，确定员工当前所在薪级。

第三步，根据以上步骤整理得???“员工—岗位—薪级—年收入”收集表，这代表企业对每一位员工的付薪水平，具体如表 2-16 所示。

表 2-16 “员工—岗位—薪级—年收入”收集表

第四步，将表 2-16 中的“薪级—年收入”分别作为 X 轴（横坐标）与 Y 轴（纵坐标）生成散点图，图中的每一个点即代表企业中一位员工的薪酬水平，同一 X 轴上的不同散点即代表同一薪级上所有员工的薪酬水平。根据表 2-16 生成的散点图如图 2-6 所示。

第五步，选中这些点右击添加趋势线，因为薪酬随薪级的增加应越来越高，且这种增加呈现指数型增加，所以在添加趋势线时应选择指数型，并显示指数的公式与 R2 值，作为判断内部公平性的依据。具体如图 2-7 所示。

第六步，R2 反映了两个变量之间的相关度，即代表了变量之间的相关程度。在内部公平性分析中，一般我们认为 R2 大于 0.8 是比较合理的状态，说明职级与薪酬关联较明显，企业内付薪的水平较为公平合理。

图 2-6 “薪级—年收入”散点图

图 2-7 “薪级—年收入”散点图拟合曲线

二、影响内部公平性评估结果的因素

（一）评估过程

根据以上步骤用量化的数据将企业内部公平性体现???来并进行分析诊断，通过以上方法进行分析时发现 R2＜0.8，是否就一定代表企业内部付薪的公平性???现了问题呢？其实并不一定，我们还需要从其他几个方面来保证分析过程的科学合理。

1. 岗位价值评估结果的准确合理

在采用以上分析方法时，我们采用岗位价值作为数据的横坐标，即在每一个岗位价值级别上有很多个薪酬数据，对这些点所代表的数据进行拟合回归，得???一条指数曲线。可见每一个数据的横坐标、纵坐标的数值对这条曲线都会有影响，且会影响 R2，影响对薪酬体系内部公平性的整体判断。所以，我们在进行岗位价值评估时，一定要保证岗位价值评估结果的准确，保证薪酬体系内部公平性的分析结果合理准确。

2. 参与分析的薪酬数据口径的统一

确定了横坐标的准确性后，我们要保证纵坐标数据的准确性。相信专业的 HR 们不会算错数值，但有一点需要注意，就是薪酬数据口径的统一。一般采用的纵坐标数据是员工全年总收入的口径，在很多企业，一个员工的工资分很多科目、很多方式进行发放：有部分是人力资源每月编制工资表发放，有部分采用避税的方式发放，还有的是财务部造表发放……这些都可能造成薪酬数据统计口径上的错误，并最终影响对内部公平性的分析。

3. 样本量足够

以上横坐标、纵坐标的数据都保证准确了，是不是就能保证得???的结果一定准确合理了？其实不然，还有一点需要注意的是，要有足够大的样本量。我们采用的分析方式是数学分析中的回归分析，是对多个数据点进行拟合回归，倘若没有足够的数据点，最后拟合的回归线不具有代表性，也不能代表企业内部公平性的实际情况。根据我们多年诊断分析的经验，一般样本数量不能少于 50 个，否则得???的结果可信度不高。

有些读者会提???疑问，我们企业是小微企业，总人数还不足 50 人，是不是不能采用这个方式进行诊断分析了？我们以结果导向的思维来看待这个问题，进行内部公平性分析的目的是什么？是诊断公司薪酬体系的内部公平性。不足 50 人企业完全可以采用“观察”的方式而不是 R2 来判断内部的公平性，根据薪级、年收入数据形成的散点图就能直观地看???影响内部公平性的数据点在哪儿，从而进行调整。

（二）异常薪酬数据

整体判断企业付薪的内部公平性问题后，HR 应重点分析每一个异常数据（与拟合曲线偏离较大，如图 2-8 中的 A 点、B 点），确定其偏离较大的原因是什么。

图 2-8 影响内部公平性的异常点

影响企业薪酬公平性的原因可能有以下几个方面。

1. 员工薪酬不合理过高

由于特殊原因，员工不合理地拿了过高的薪酬是影响企业内部公平性的主要因素，这些员工可能因为在企业发展中承担了阶段性的困难任务并较好地完成，公司给予了“涨薪”的嘉奖，但完成任务后不再承担重要岗位或重要职责，薪酬却无法下降；还可能因为员工在入职时薪酬比较高，多年的普调中不断上升，逐渐影响了内部的公平性。

针对前一种情况，需要调整员工不合理的薪酬，通过一次性补偿、调整岗位等其他方式解决薪酬不合理的问题；对于后者，企业应反思调薪的方式与调薪比例，取消普调，变为有计划、有针对、有规则的调薪，一定程度上降低各薪级中薪酬水平已领先他人的员工的调薪比例，适当放缓调薪的步伐，将薪酬不合理过高员工的薪酬重新拉回合理的区间。

2. 应该晋升而没有晋升的员工

该类员工是在工作岗位上表现优秀的员工，所以调薪的机会、比例比同岗位上的其他员工更多、更高，逐渐地超???了合理范围，针对这样的员工应该及时进行岗位的调整，应晋升或调整至岗位价值更高的岗位上，在更高的薪酬宽带中增长。此类岗位上的员工薪酬实质并不影响企业的内部公平性，在晋升或岗位调整上及时配套即可。

3. 引进的优秀人才

公司根据业务发展的需求经常会引进特殊的优秀人才，优秀人才的引进常需要特殊的

激励政策，高薪酬就是最常见的一种方式。如果存在很多高薪酬的员工，就会影响企业薪酬的整体公平性，那么应该如何处理呢？其实，个别优秀的员工高薪酬并不会影响公司整体的公平性，但值得注意的是，应尽量保持结构上的公平性，引进的人才高薪资可以采用特殊补贴、津贴体系，有别于一般的员工，且需明确如果本公司的员工也能够和引进人才取得同样的业绩，也可以享受相应的补贴，保持政策上的公平。

4. 常年未调薪的人

常年未调薪的人一般是在岗位上的业绩达不到公司的要求，同时缺乏合理的淘汰、调岗，结果常年“挂车尾”。对于该类员工应及时做???岗位的调整或淘汰，该类员工不仅影响企业内部付薪公平性，而且影响企业内部员工对岗位任职要求的认知，所以需要尽快做???调整。

以上，企业应当通过科学的数据分析方法对内部公平性诊断，了解影响公平性的原因是什么，并根据实际情况进行相应的调整，逐渐提高内部公平性。

第四节比高低：外部竞争性分析

HR 们在招聘时一般都会在招聘信息中写这样一句话：提供具有竞争力的薪酬！何为具有竞争力的薪酬呢？这就是我们所说的企业的薪酬水平要具有外部竞争性，同样的岗位、同样的能力要求企业付薪水平相对高于其他企业的付薪水平，员工鲜少因为薪酬水平跳槽、离职，企业能够以当前的薪酬水平在市场中招聘到需要且较为满意的员工。所以企业应时刻关注自身的薪酬竞争性是否符合公司制定的相关策略，支撑员工的保留与吸引。企业保持有竞争力的薪酬水平主要???于以下几个目的：

第一，吸引人才。

大多数情况下，薪酬仍是员工就业求职的第一考虑要素，合适的薪酬水平对于人才的吸引有着不可或缺的作用。

第二，保留和激励员工。

依据市场竞争力分析结果调整适应企业自身的薪酬政策，能够较好地保留与激励企业中现有人才，增强企业在市场中的竞争力。

第三，控制劳动成本。

通过了解市场的付薪水平，结合公司付薪现状，合理选用薪酬策略，能更好地利用薪酬的激励价值，并有依据地进行相应的调整，从而更好地控制人力成本。

那么，薪酬的竞争性应该从哪些维度进行分析呢？应该如何分析呢？以下我们将进行详细阐述。

一、外部数据采集

虽然我们能够根据各种各样的现象判断企业的薪酬竞争性如何，但想要明确了解不同

岗位、层级的外部竞争性究竟如何，还是需要通过数据分析诊断支撑，所以进行外部竞争性分析的前提是确定企业进行竞争性分析的对标区域或对象是什么。

（一）外部薪酬数据的最佳来源

在进行具体的外部竞争性分析之前，应先明确企业薪酬外部对标的对象是谁，这样才能进行科学的对比。一般来说，薪酬对标对象主要从以下四个方面进行选择与考量。具体如图 2-9 所示。

图 2-9 外部数据来源

1. 相同相似的行业

不同的行业，无论是商业模式、盈利能力还是管理需求等各个方面都存在很大的区别，甚至是完全相悖的，所以在进行对比分析的时候，一定要精准对标，尽量选择企业所在行业。如果是新兴行业，暂时还未完全形成明确的行业或难以获取准确数据，可以选择类似、相近的行业，也可以看我们的目标员工所在的行业来源，只有行业范围内的对标结果才具备参考价值。

2. 相同相似的地域

除了需要选择企业所在行业，还需要关注企业所在的区域。不同区域的经济发展水平存在区别，员工的生活成本、消费水平也不一样，所以在选择对标数据时还要注意数据的来源区域，除特殊的行业，目标员工一般都来自企业周边区域，所以选择与企业所在区域的周边区域或经济发展水平较为类似的区域，其数据才具有可比性。例如，东部与西部的区域区别、一线城市与二三线城市的区别等。

3. 相似的组织规模

薪酬数据不仅可以选择相同的行业、相近的区域，还可以进一步定位到更精确的数据，那就是同行业、同地域中与本企业组织规模相似的企业，同等级的组织规模中，整体的组织结构与付薪水平的竞争力基本一致，组织规模的大小与企业的付薪水平也有一定的关系，所

以要选择与本组织的规模相似的企业作为薪酬数据对标的来源。组织规模不同，企业的付薪水平、付薪策略可能差别很大，所以相似的组织规模也是企业收集薪酬数据的来源之一。

4. 相似的岗位要求

岗位职责与能力要求相近的企业，也是薪酬数据重要的来源之一，即使在不同行业中，也存在部分岗位具有一定的通用性，所以同性质的岗位如果其岗位职责与能力要求一致，也可作为薪酬竞争性分析的参考数据。

以上是企业选择外部对标时的数据来源，如果以上数据来源能够寻找到较为合理可靠的外部薪酬报告作为参考依据，这样最佳，但实际情况是，企业在寻找外部薪酬对标时，很难找到合理的外部薪酬数据，并且不能确认外部薪酬数据的可靠性。

此时，对于企业来说还可以通过对标特定的某家企业，这家企业应该是企业在行业中最大的竞争对手或是本企业人才最佳的来源与去向的公司，企业人才最直接的竞争方，对标此类企业的薪酬数据，制定更合理的本企业薪酬竞争性策略。

（二）外部薪酬数据的采集方法

明确了薪酬对标数据的最佳来源后，接下来的问题就是通过什么样的方法获取这些外部薪酬数据？主要是两条路径：一是通过人脉圈子定向获取最佳对标企业的薪酬数据，二是通过外部现成的薪酬调研报告采集。

企业经营管理者与 HR 可以通过在行业中的积累了解其他企业的薪酬情况，但大多数企业管理者都是很有职业操守的，对于公司机密性薪酬数据的保密意识也会很强，所以可能得到一些有失偏颇的数据，需要老板或 HR 们客观吸收。

我们往往发现一个悖论，数据的来源越明确，能够收集到的数据就会越少，这导致了数据不具有参考性，所以在收集数据时，应注意数据来源与数据量之间的平衡，不仅要保证数据的合理可靠，还要保证足够的数据量。

因此，除了选取合适的对标企业了解它们的薪酬水平外，还可以通过一些渠道来获取外部薪酬报告，现在有很多咨询公司会定期发布一些区域、行业的薪酬报告，购买薪酬报告也是收集外部数据的有效方式之一。在使用外部薪酬报告时需要注意的是：外部薪酬报告在进行市场数据收集时，采取的样本也许并非企业所需的对标企业，且收集的数据是经过处理的，在数据处理过程中难免有一些失真的情况，企业在对标分析时应注意客观看待，不能一味套用。

一般来说，一份科学的薪酬报告，应包括以下结构。

1. 基本信息

明确说明薪酬数据收集的地区、参与薪酬调研的企业名称、数据收集的时间段等信息，以便阅读者选用。

2. 参与薪酬调研的岗位的简要描述

包括岗位的基本要求、承担的职责等，阅读者应依据岗位描述对照企业内部岗位的职责与能力要求进行对标，而非依据岗位名称进行对标。

3. 被调研岗位的不同薪酬结构、不同分位的薪酬数据

每个企业对不同岗位的付薪水平、付薪的结构都有所区别，岗位的薪酬数据应包括所有参与调研的企业对该岗位的付薪结构及对应的薪酬水平数据，这样阅读者才能客观地对标企业内部岗位并参考相关数据。可参考表 2-17。

表 2-17 某人力资源经理薪酬调研报告数据

注：以上薪酬数据均为年度薪酬。

二、外部竞争性分析

企业进行薪酬竞争性分析时，不仅要对薪酬水平进行分析，还需要从薪酬的结构、薪酬的调整机制等各维度进行对标分析。薪酬是否具有竞争性不仅体现在付薪水平的高低，还体现在企业采用什么方式进行付薪，同样是 10 万元的年薪，固定发放的比例是 40%还是 60%，对员工的吸引和激励效果差别非常大。以下我们将从两个方面阐述如何进行外部竞争性分析。

（一）薪酬水平维度的竞争性分析

在获取对标的区域、企业的相关薪酬数据后，可以通过对比内外部岗位的薪酬水平，了解企业内部付薪的竞争性如何。

外部竞争性分析同样采取 Excel 表格进行数据的统计与分析，在上一节的“内部公平性分析”中，我们已经详细说明如何将企业现有员工的薪酬用点状图的形式体现，也拟合???代表薪酬水平的指数曲线。在进行外部竞争性分析时，可以在内部公平性分析表格的基础上进行分析。

对比外部薪酬数据时，可以针对某个岗位付薪水平进行直接对标分析，也可以利用外部数据进行整体付薪水平的分析。首先需要对外部薪酬数据进行处理，薪酬报告中的数据是依据岗位罗列的，企业在使用时，首先要根据岗位的描述对外部岗位进行定级，并将其不同分位的数据依据内部公平性分析的处理方式，分别形成不同分位拟合曲线，如图 2-10 所示，

三条拟合线分别代表外部整体付薪水平。在分析外部数据时，一定要注意内外部数据口径保持一致，这样数据才有可比性。

图 2-10 外部竞争性分析案例

然后，将代表企业现状的“薪级—薪酬”数据代入其中，如图 2-10 中的每一个点代表企业中每一个人的薪酬。

从图 2-10 可以较为清晰地看???企业付薪水平在市场中的竞争力情况。案例中的企业，

基层岗位（薪级 43 级以下的岗位）的薪酬水平具有一定的竞争力，普遍处于市场 25 分位以上，甚至高??? 75 分位很多；中基层岗位（薪级 44～46 级的岗位）员工薪酬水平为市场的25～75 分位分布；中高层岗位（薪级 47 级以上的岗位）在市场中竞争力较低，随着薪级的增加，薪酬竞争力越来越低。总体来说，该薪酬水平在市场中的竞争力较差，特别是较高薪级的岗位，企业可以根据企业的实际情况与制定的薪酬水平策略进行调整。

（二）薪酬结构与薪酬占比维度的竞争性分析

薪酬的竞争性不仅需要从薪酬水平的高低进行判断，还需要根据薪酬结构维度进行分析。一般来说，相同的薪酬水平，固定薪酬部分的占比越高，竞争性越高。图 2-11 中，深色部分代表固定薪酬的占比，从图中可以看???，XH 公司整体付薪的固定比例远低于市场一般水平，薪酬的保障性低，容易造成员工的不安全感，所以这种付薪方式在无形中降低了薪酬的竞争性。

图 2-11 XH 公司与市场固浮比对比图

当然对于企业来说，不能一味地提高固定薪酬的占比来提高薪酬的竞争性，这样就失去了薪酬对员工的激励效果，固定与浮动薪酬的比例需要根据企业业务情况进行平衡。

除了从薪酬水平与结构维度对竞争性进行评估，还可以从薪酬总额（人工总成本）占营收的百分比进行分析。同行业中，如果薪酬总额（人工总成本）占比远低于行业水平，一定程度上说明企业薪酬的整体竞争性不足。

某企业人工成本占比示意图如图 2-12 所示。

图 2-12 某企业人工成本占比示意图

第五节薪酬体系诊断案例及补充说明

一、M 企业薪酬公平性与竞争性分析

本章节的内容主要是对企业的薪酬体系内部公平性与外部竞争性进行诊断与分析，分析的结论作为企业制定薪酬激励策略的依据与前提。所以本章节中无论是岗位价值评估、内部公平性分析，还是外部竞争性分析，都运用系统的工具进行数学分析，并根据数字化的结果得???结论，读者难免会觉得晦涩难懂。下面我们就用一个实际咨询案例来说明企业薪酬体系如何诊断。

M 企业是一家从事女装销售的电商企业，随着电商环境的日益发展，M 企业的经营业绩越来越好，团队也快速扩大，但随之而来的却是员工的流动性也越来越大，特别是对女装电商企业来说的核心岗位，如运营人员、设计师、买

手、生产管理人员等。同时，M 企业的老板了解到，自己公司离职的员工去了同行业其他企业之后薪酬水平都有所增加，所以 M 企业以为是自己的付薪水平较竞争对手低，造成了员工高离职率，因此对一些岗位适当地提高了薪酬，但也未能遏制住员工离职的趋势。M 企业找到我们，希望我们能帮助解决这个问题。

项目组在进驻后，首先了解了企业经营与员工工作的基本情况，排除了外部市场、环境或竞争对手定向挖人的可能性后，项目组开始对企业的薪酬体系进行诊断。

第一步：对M 企业的岗位价值进行评估。除了现有岗位外，为了保证体系在未来一段时间内的可用性与延展性，还加入了企业规划的一些岗位。M 企业岗位价值矩阵与职位等级体系如表 2-18 所示。

对于电商行业的企业来说，其岗位特点较传统行业如制造业有所区别，所以采用“定制因素评估法”进行评估，并根据评估的得分结果将 M 企业所有岗位划分为 14 个薪级。

第二步：收集整理企业现有员工薪酬，并对现有员工进行定岗。薪酬数据是员工的薪酬，而非岗位的薪酬，只有将“员工—岗位—薪级—薪酬”一一对应，才能进行内部公平性与外部竞争性的分析。

表 2-18 M 企业岗位价值矩阵与职位等级体系

表 2-19 M 企业“员工—岗位—薪级—薪酬”数据收集

注：表中数据经过处理，非企业真实数据。

第三步：进行内部公平性分析。根据第三节中的工具与方法，将“薪级—薪酬”代入 Excel

中形成散点图，并拟合指数曲线，显示公式与 R2。 M 企业内部公平性分析如图 2-13 所示。

图 2-13 M 企业内部公平性分析

M 企业内部薪酬现状拟合???的R2＜0.8，说明企业内部的公平性存在一定问题。细观数据分布点，发现影响内部公平性的主要有三种情况：

第一，在薪级 2 级与 3 级处，员工薪酬呈现了倒挂，3 级的薪酬从整体趋势看小于 2 级的薪酬。

第二，在薪级 4 级～7 级，随着薪级的增加，薪酬并没有明显增加。第三，薪级 9 级员工薪酬过高，而薪级 10 级、11 级薪酬过低。

以上三种情况是影响内部公平性的主要原因，应通过呈现???来的结果，重新审视内部的薪酬数据，找???“异常点”存在的原因，并提???相应的调整策略。

第四步：外部竞争性分析。通过外部数据的收集与整理，了解到当地电商行业薪酬的

50 分位趋势如图 2-14 实线所示。对比来看，M 企业从薪级 4 级开始薪酬付薪水平低于行

业 50 分位水平，且薪级越高，差距越大。

图 2-14 M 企业外部整体竞争性分析

所以，如果 M 企业希望薪酬在当地行业中具有一定的竞争性，应该重点提高薪级 4 级以上员工的薪酬。

不仅如此，前面我们说到，对于以女装销售为主的电商企业来说，其核心岗位是设计师、买手、运营与推广，我们将这一类岗位的内外部薪酬平均水平进行对比，如图 2-15 所示。

图 2-15 M 企业核心岗位外部竞争性分析

注：浅色为岗位内部平均水平，深色为外部对应薪级 50 分位值。

从图 2-15 可以看???，M 企核心岗位的薪酬竞争性较低，这对核心岗位的保留与激励存在较大的问题，所以企业在设计新的薪酬体系时应充分考虑在内部公平性与外部竞争性分析后所得的相关结论。

从 M 企业的案例看???，对企业来说，无论是内部公平性还是外部竞争性的准确分析，都需要充足的数据、熟练掌握的分析技巧支撑，但实际情况中，不仅很难找到精确的数据支撑，也很难有熟练掌握分析技术与技巧的 HR。这样的情况下，企业该如何对薪酬体系进行诊断呢？

二、薪酬统计口径

在内部公平性与外部竞争性分析中，强调了对标数据时保持数据统计口径的一致性，这里简要说明一下体系设计中涉及的薪酬口径。具体如图 2-16 所示。

图 2-16 薪酬统计口径

（一）年度基本薪酬

年度基本薪酬是年度现金总收入中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能决定，一般包括我们常说的基础薪酬、岗位薪酬等，该部分为定期固定发放。

（二）年度固定薪酬

年度固定薪酬是年度基本薪酬与年度固定津贴之和。年度固定津贴主要由任职者的能力决定，一般为技能津贴，另外包括企业的补充性福利津贴。固定薪酬是为员工固定发放的保障性薪酬。

（三）年度现金总收入

年度现金总收入是年度固定薪酬与浮动奖金的综合，也是员工年度预期总收入。年度浮动奖金薪酬是由任职者达成业绩的实际情况（即常说的绩效考核结果）决定的。

宽带薪酬体系设计中所体现的数据为年度现金总收入的数据，体现在某个岗位上的员工年度预期现金总收入，根据这个数值、企业的付薪策略、岗位的不同拆分为基本薪酬、津贴、浮动奖金（绩效薪酬）等结构。

随着互联网企业的发展，股权激励、事业合伙人机制的应用越来越广泛，员工的收入科目并不只如此，股权激励收入、补充性福利收入等应算入员工的年度总薪酬，但并非设计宽带薪酬体系的数据口径。

三、其他的诊断分析方法

除了一系列数据和图表分析外，我们还可以通过其他定性的方式对企业薪酬激励体系进行诊断与分析，例如问卷调研、访谈、人才结构与流失率的分析等，主要采用以下方式。

（一）内部员工访谈

这种方式成本较低，通过对内部员工的访谈调研，了解其对当前薪酬的感受及满意度，特别是重点调研那些来自同行业的跳槽者，可以得到较多有价值的信息；但也存在一定的弊端：参与访谈的员工为了企业能够提升薪资而对薪酬水平和薪酬满意度做???夸大描述，导致企业收集到一些误导的信息。

（二）问卷调研

问卷调研的方式其实与访谈的形式类似，都是了解员工的想法与意见。采用问卷调研的方式时间更灵活，员工也更愿意坦白表达个人的想法。但是需要耗费一定的精力设计问卷，而且员工在回答时由于问卷框架的限制，答案对比访谈可能比较肤浅。

（三）内部招聘与流失率相关数据分析

员工流失严重或引进人才难度较大时，一定程度上体现???企业薪酬竞争力不足，但也不能以偏概全，因为员工的离职可能不仅仅由于薪酬原因，也可能由于管理者等其他原因，所以需要对数据进行较为深入的分析，并配合部分员工的访谈了解情况，建议可以选取离职员工与未入职员工。招聘难度与流失率相关数据分析是一种滞后分析，如果???现这种现象，实际对企业的经营已经产生了一定的影响，HR 应时刻注意，尽早发现。

F 公司是一家从事工程技术服务的企业，近年来业务处于高速发展中，但人才的流失率也非常高。HR 在调研时发现，该企业的付薪水平在当地市场与行业中具有较高的竞争力，达到市场的 75 分位左右。HR 很纳闷，为什么员工的流失率比行业一般水平高出很多？我们在进入该项目后，首先对所有员工进行了问卷调研，并对 F 公司的现有人才结构、流失率等数据进行分析，总结发现了以下现象：

（1）该企业员工在入职 1～2 年阶段的流失率最高，该阶段 60%～70%的员工都会选择离职。

（2）该企业员工根据入职年限 1 年以内、1～2 年、3～5 年进行区分时，发现 1～2 年比例的员工数量最低，员工入职年限分布整体呈现两头大、中间小的情况。

我们根据F 公司的情况，重点对入职 1～2 年的员工进行了访谈，在访谈中了解到，虽然 F 公司在付薪水平上具有一定的竞争力，但员工工作精力与时间的付???远高于同行业其他公司，压力也远大于其他公司。在这种状况下，员工认为公司付薪的竞争力并不高，所以选择离职。

综上，企业不仅可以通过全面的数据与分析工具对企业薪酬体系进行分析诊断，还可以通过各种信息、员工行为、问卷、访谈等形式全面了解薪酬体系的公平性与竞争性，这种形式也是对数据分析结果的一种补充、验证。

第三章顶层设计：基于战略的薪酬策略定位

导读

·薪酬策略要解决的核心问题，是如何将有限的薪酬资源动态差异化地投入被激励对象，最大化激发人力资源效率，提高人力资源投入产出比。

·为能力付薪购买的是未来，为岗位付薪购买的是现在，为业绩付薪购买的是过去。

·345 薪酬策略的本质逻辑是吸引、激励和帮助优秀员工提高人效。

·合理的薪酬结构和奖金策略能够有效降低员工对薪酬绝对值的关注。

·薪酬策略应从战略、企业特征、岗位特征三方面进行差异化选择与动态调整。

从这一章开始，本书就正式进入了具体的薪酬体系设计阶段。在此之前，我想问一下亲爱的读者，完整的薪酬体系到底长什么样？包含哪些内容？当你决定向自己的老板、员工或者其他企业的访问者介绍公司的薪酬体系时，你会怎么去介绍？如果回答不了这个问题，很可能你对薪酬体系的了解是不全面的，而接下来的设计，也会变成一种漫无目的的行为。

然而对于薪酬体系内涵的解读，不仅每个人的认识有所不同，即使是学术界或咨询界，也存在多种多样的认知与理解。

比如，某个版本的薪酬体系是这样定义的：“薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。薪酬体系是指薪酬的构成和分配方式，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言，员工的薪酬主要包括基本薪酬、奖金、津贴、福利四大部分。”

在这个定义中，薪酬体系被窄化成了薪酬结构组成，尽管也提到了分配方式，但这种分配方式是与结构紧密相关的，并没有涉及这些结构存在的原因是什么，分配中应该考虑哪些因素，分配的依据是什么。显然，如果你根据这个定义去设计薪酬体系，第一步你可能会被这样一个问题难住：

“员工薪酬为什么要有这几个组成部分？不给奖金行不行？不给福利行不行？这几个部分按什么比例组成？可以通通归到基本薪酬中吗？”

网络上有一个“以战略为导向的薪酬管理体系模型”，如图 3-1 所示，包含了从薪酬体系设计的影响因素到决策要素等诸多方面的内容，涵盖了从理念到制度的整个过程。很显然，这个薪酬管理体系的模型定义要比上一个定义的内涵大得多，然而也因此让人陷入迷惑，不

能明白薪酬体系究竟是什么。难道薪酬体系还包含企业愿景和使命？

正是因为有这些问题，所以在正式开始设计薪酬之前，不得不提???我们对于薪酬体系的认识，明确其界限，定义其内涵，使得薪酬体系的设计能够遵循完整和严密的逻辑。

“以终为始”的工作思路越来越被人理解和接受，在薪酬体系设计中，我们将经常遵循这一思路。薪酬体系最终要解答什么问题？简单地用 5W2H 的框架来梳理一下就清楚了。

·Why：为什么要发，为什么要这么发？——目的定位、付薪因素。

·What：发什么？——薪酬结构。

·When：什么时候发放？——没有重要的设计意义。

·Where：在哪发放？——没有设计意义。

·Who：发给谁？——定薪、调薪机制。

·How：怎么发？——绩效关联机制/奖金分配机制、岗位与薪酬匹配机制。

·How much：发多少？——薪酬水平。

图 3-1 布朗德战略导向的薪酬管理体系模型

显而易见，Where 属于比较固化的内容，无须在薪酬体系设计中特别强调；When，奖金什么时候发是有一定设计价值的，但影响力较小，在分配机制中会顺带提及；其中 Why 和Who，属于事前决策和事后调整的范畴，并不是薪酬体系的核心。

只有What、How 和 How much 三者，代表了薪酬体系最基本的内容：发什么、发多少以及怎么发。对任何一个相关人员（老板、员工、外部希望了解的人），完整的薪酬体系最起码要回答薪酬水平、薪酬结构和薪酬分配机制三方面问题。

这三方面问题，需要通过薪酬策略来决定，这也是在薪酬体系设计开始之前就需要确定的。

核心模型：薪酬策略定位模型

薪酬策略及其种类

那么，薪酬策略是什么？薪酬策略包含哪些内容？通过哪些因素来判断选择什么样的薪酬策略呢？

如果把薪酬体系比作一个人的话，薪酬策略就相当于最基本的“人设”，高矮胖瘦、喜好厌憎、温柔还是彪悍、勇武还是智慧，这个人最基本的自我定位和人生路线在最初就应该尽量设定好。薪酬设计也一样，薪酬策略要解决的核心问题，是如何将有限的薪酬资源“动态差异化”地投入被激励对象，最大化激发人力资源效率，提高人力资源成本的投入产???比。

具体而言，薪酬策略就是对薪酬体系内容的基本设计导向。如何设计薪酬水平，就是“薪酬水平策略”；如何设计薪酬结构，就是“薪酬结构策略”；如何设计薪酬分配机制，就是 “绩效奖金策略”。这三者是薪酬策略最核心的三个方面，可以称之为“薪酬策略三要素”。

除此之外，我们也不能忽视上一节中 Why 和Who 代表的设计内容。其中 Who 代表的定薪和调薪机制，一般被视为薪酬体系实施过程中的配套机制，虽然不是薪酬体系本身的主要组成部分，但它对薪酬体系落地的成败也十分关键。关于定薪和调薪，我们将在本书第六章重点阐述。

Why 代表的薪酬目的和付薪要素，则对薪酬策略三要素的确定有直接的影响，这两者，我们称之为薪酬元策略。

所以，薪酬策略主要包括：

（1）薪酬元策略。

·薪酬目的定位。

·付薪要素策略。

（2）薪酬策略三要素。

·薪酬水平策略。

·薪酬结构策略。

·绩效奖金策略。

薪酬策略定位模型

设计薪酬体系之前先要确定薪酬策略，那么薪酬策略的确定应该重点从哪些方面进行考量呢？

我们不妨从薪酬的意义开始，薪酬是给员工所付???劳动力的报酬。薪酬从哪来？当然来源于劳动力带来的企业经营收入。付薪的最终目的是实现企业战略发展的目标，对薪酬的管理也一定是服务于此目标。薪酬管理作为人力资源管理中非常核心的职能之一，一定是服务于人力资源工作整体的，而人力资源工作，也一定是服务于公司整体战略的。因此，薪酬体系设计的切入点，一定是自上而下，从公司战略（corporation strategy）而至人力资源战略（human resource strategy），最后得???薪酬策略（compensation strategy）。战略视角的薪酬策略制定，是决定整个薪酬体系能否支撑公司战略，实现对员工高效、合理激励的起点。

如此，我们确定了薪酬策略选择的第一因素——战略导向。然而，战略导向几乎是一切管理工作的开端，这样的结论太过显然和普遍，很容易让人忽略具体管理情境的特殊之处。

对于薪酬策略的确定，战略并不是唯一的决策要件，在考虑薪酬设计切入点的时候，我们的目光只往上看向了服务对象，却忘记了往下看向承载对象。薪酬体系服务的是公司战略，是企业整体，但薪酬体系的承载者，是每一个薪酬体系的作用对象——人。

如果我们的薪酬体系能够做到全员定制化薪酬，那么每个人的特点都将影响个体薪酬策略的选择。一个年纪较长、技能成熟、经济负担较轻但工作效率和工作热情相对较低的员工，和一个年轻较轻、技能生疏、经济负担较重但工作效率和热情充沛的员工，即使在同样的岗位，难道能用同样的薪酬结构与水平予以激励，能用同样的薪酬水平策略和薪酬结构策略去对待？

很显然，现实工作中，很多企业都面临这样的问题。很多老员工其实对薪酬的预期并不高，然而因为企业对效率的要求，而不得不牺牲时间、精力投入到加班大潮中，最终结果就是这些老员工纷纷身体扛不住而离职，岗位上只能留下一些青瓜蛋子再慢慢磨炼技能，而且他们还都特别渴望高工资，企业和员工双双不满意。

当然，全员定制化的薪酬最大的难点在于解决公平性的管理成本太高了。区分每个人的特点，制定完全符合个人需求的薪酬，不是每家企业都适合这么做的。所以多数情况下，薪酬体系的承载者并不是具体的个人，而是一类人，准确地说，是岗位。

岗位的特点正是选择薪酬策略的第二个决策要件。

除了战略和岗位，还有第三个决策要件，即企业当前所具有的特征。战略是方向，岗位是对象，而任何策略政策的实施所需要的环境，都在企业之中，所以企业自身的特点，是薪酬策略决策的条件。方向、条件和对象齐备，才能完整地制定薪酬策略。

至此，我们完成了关于薪酬策略决策过程的完整推导。

通过以上推导过程，我们结合对上百个薪酬激励咨询项目的经验提炼，总结提???了如图 3-2 所示的薪酬策略定位模型。

图 3-2 薪酬策略定位模型

大致的过程可以描述为：基于战略导向、企业特征和岗位特征的分析，得???不同岗位的薪酬目的和付薪要素，最后共同确定三个维度上的具体薪酬策略——薪酬水平策略、薪酬结构策略和绩效奖金策略。

模型中每个因素内容我们会在后续的章节中一一详细介绍，我们可以先来看一下战略及岗位因素影响薪酬策略成败的两个案例。

华为在薪酬水平策略上有明显的岗位区分性：华为员工按研发、生产、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发部门和市场销售部门的薪资福利水平明显高过生产和客户服务部门。而这一区分显然是与岗位价值的稀缺性以及公司整体战略的导向性有关的。

华为在薪酬结构策略上最具特色的一点毫无疑问是股权激励。华为是国内股权激励的先行者和成功者，并且采用很罕见的全员股权激励。一般国内企业还在关注基本工资和奖金等中短期激励时，华为很早就意识到对于高科技知识型企业的核心岗位，以及初创期的战略需求而言，员工更关注的是股权与期权的长期激励。华为的员工内部持股制度开创了中国企业内部管理机制的先河，同时在华为资金匮乏的时候，采取员工持股的激励方式大大调动了华为人艰苦奋斗的韧劲。

华为在绩效奖金策略上也具有鲜明的特点，倡导注重团队整体的薪酬激励，而这一策略的选择正源于战略引发的文化取向。华为的团队文化倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，薪酬体系也不例外，变革是以团队为基础来开展项目，针对团队统一设计有针对性的激励方案与薪酬策划，即使销售人员的浮动收入，也是根据团队乃至公司的整体业绩考评发放。

某运营商公司在面临同行的激烈竞争时，曾推???一次针对中基层员工的薪酬改革，试图改善人力成本状况，激励员工工作热情，提高工作业绩。然而改革方案施行后却???现了这样的评价。

（1）基层员工待遇偏低，尤其是营销一线的客户经理和提供支撑的后台人员，他们的积极性被严重挫伤。掌握资源的不去搞市场，却忙于应酬，搞市场的员工没任何资源。简单举例：一个县公司的中层们都配备了 iPhone 手机，相反真正向市场推销 iPhone 的客户经理却没见过iPhone，你说这不好笑吗？营销乃市场之绝学，武林之上乘秘籍，谈何容易！基层营销者穷其心智却所获薪资甚少，反观某些职能部门动动嘴这一简单体力，却被奉为大雅，难不成领导认为营销乃一体力劳动，仅雕虫小技而已？真正的脑体倒挂，不重视市场之思维甚矣。

（2）薪酬改革针对底层员工很苛刻，慎之又慎，挑灯研讨（辛苦人力资源的领导们了），但是针对中高层干部，宽松之度令人啧啧称奇，造就了一批吃闲饭的畸形层级，不是领导，却拿着数倍员工的薪水，试问这种双重标准的企业薪酬机制，不失败可能吗？改革，改革， “改”去了员工努力奋斗的激情，却永远“革”不掉仕官大夫的职位。

这个评价来自于一名富有责任心的中层员工而不是底层受到剥削后的抱怨，所以可信度比较高。从评价来看，显然在薪酬水平策略上犯下了严重的错误，对于战略实现应导向的一线营销销售人员，完全没有体现???资源的倾斜，对于当前岗位更具价值的销售相关岗位人员，也并未体现???薪酬方面的激励意图。追溯其根源，则是这次改革未能从突破原有利益格局，从战略及岗位需求角度???发去设计薪酬体系，而很大可能是被旧的利益结构限制，变成了中层官僚借机瓜分利益的一次失败的变革。当然，不能认为该运营商不知道从战略和岗位角度去设计薪酬体系，只是一旦薪酬体系的设计不能符合战略及岗位特点，其失败的结局就是可以预料的。

第一节识方向：付薪目的与要素选择

一、薪酬目的定位有哪些

薪酬目的定位涉及的策略最为笼统也最为简单，共分为三种定位：吸引、激励和保留。可以看到，薪酬目的定位会对薪酬水平策略产生直接的影响。因此，在进行薪酬水平

策略选择之前，确定公司整体或单个类型岗位的薪酬目的定位，是十分必要的。我们可以从三种定位的反面来了解三种定位分别要应对什么样的情形。

定位为吸引：

反面就是紧缺，如果不紧缺的话，就不需要去吸引新员工。吸引定位面临的是人才紧缺的情景。这一情景一般来说是不可持续的（如果持续紧缺，说明实际的薪酬策略或者整个人才战略存在问题），所以定位为吸引时的薪酬策略，一定要非常有力、坚定，具有鲜明的特点和宣传效应。在实际操作中，基本上等同于令人震撼的高工资或者优厚的福利、长期激励政策等。可惜的是，很多企业只是表面上将目的定位为吸引，实际操作中还是被各种因素干扰，缺乏相应的魄力，导致该有吸引力的薪酬实际上毫无吸引力，却还在那疑惑人才为什么吸引不来。

定位为激励：

反面就是不活跃、缺乏动力，如果表现活跃、动力十足的话，就不需要刻意进行激励活动。与吸引相比，激励并不代表一味的高工资，高工资不是激励，而是吸引。激励更强调一种导向性，激励某些行为，激励某些人，激励某些表现，而不鼓励另外一些行为和表现。因此，定位为激励的薪酬目的，在其后的薪酬策略选择中，需十分注意岗位、绩效表现和行为类型的区分，以及相对应的结构与分配形式的区分。

定位为保留：

反面就是流失，如果人员流失情况不严重或并不具有威胁，就没有必要刻意进行保留的安排。除非是薪酬水平严重低于市场，否则一般情况下，人员的流失并不单纯是薪酬水平的问题。因此，当定位为保留时，除了将薪酬水平适度提高外，更重要的是在薪酬体系之外，找到导致人员流失的其他原因，而不能期待仅仅通过薪酬的变革，就能缓解流失的现象。

薪酬目的定位对于核心的三个薪酬策略都有影响。

二、付薪要素策略概述

外界对于付薪要素（或者付酬要素、付酬因素、报酬要素等）的定义是模糊不清的，各有各的说法，因为这确实是个比较抽象的概念，比如有将其与岗位价值评估因素混淆在一起的（尽管两者之间确实有关联）。简而言之，付薪因素即企业为“什么”而付钱。从基本的常识

???发，企业当然应该为绩效付钱，一分钱一分货，这是最无可辩驳的交易原则。无论怎样美化人与企业的关系，员工确实是在???售个人的时间、技能，有时也包括情感，为企业提供服务、提供产???。

然而如果人的价值可以简单轻松地衡量，可以单纯按照业绩量化计酬，也就不会???现薪酬体系设计这样复杂的工作了。在实际的薪酬体系设计中，有三种付薪要素最为常见，也覆盖了所有的可能性，也就是为个人能力付薪、为岗位价值付薪和为业绩成果付薪。

基于岗位（position）付薪就是基于岗位能够为企业创造的价值而付薪，不同的岗位为企业创造的价值一定有所区别，创造价值的方式也不相同。例如部门经理与总经理对企业的贡献一定有所区别。本书第二章中已经详细阐述了如何评价岗位的价值，采用企业自身定制的“尺子”对公司内部岗位价值的相对高低进行衡量比较。

基于个人能力（person）付薪是对员工个人能够为公司创造价值的可能性进行付薪，同

样的岗位，让具备不同能力的员工来做，对公司贡献大小的可能性差别很大。同样岗位付薪越高的，公司认为该员工通过自己的能力为公司创造更大价值的可能性越大。研究表明，在人力资本的时代，某些岗位上不同能力的员工创造价值大小的区别可能达到数十倍，可见能力作为付薪的要素之一，已经越来越重要。

基于绩效（performance）付薪，针对员工在自己的岗位上实际创造的业绩支付报酬。付薪随绩效结果变化。

3P 付薪要素如图 3-3 所示。

图 3-3 3P 付薪要素

这三者有区别吗？

尽管看起来是十分无趣的抽象思考，但这一思考却是十分关键的，而很少有人对于这一问题的本质做过深入把握。基于岗位付薪实际上是现今企业界的推荐做法；而为业绩成果付薪是实际上的通行做法，但很多时候在宣传上被变革者所扬弃，认为是过时和落后的付薪理念；基于个人能力付薪则是很多企业开始推崇的一种理念。其实，三种付薪要素策略都有其适用的空间和灵活组合的机会。

如果大家熟悉计划管理的话，应该知道有关计划与流程的事前控制、事中控制和事后控制，实际上上述三类付薪要素，也正是依赖相同的逻辑而来。为个人能力付薪即事前控制，购买的是未来；为岗位付薪即事中控制，购买的是现在；而为业绩结果付薪则很显然是事后控制，购买的是过去。

这样的类比虽然依然很抽象，但却为薪酬策略的制定提供了非常有价值的启示。企业完全可以从购买的是过去、现在还是未来这个角度去考察和灵活制定对于岗位甚至个体的薪酬策略。

比如对于销售人员，通常认为应该以业绩作为付薪的唯一因素，但在企业发展的某些阶段，特别是初创期，一个优秀的销售人员对于公司的整个未来都有极其重大的影响，那么在制定薪酬策略的时候，就不能仅仅将其视为一名销售人员，仅仅按照业绩进行付薪，而应充分考虑其个人能力，给予高固定的薪酬甚至考虑在早期就给予长期激励。

比如对于研发人员，如果认定他们的工作价值是体现在未来的，那么就需要根据个人能力付薪，而企业却总是强调做企业不可能不考虑成本，不可能不考虑成果，以至于用绩效考核等方式去管理研发人员，变成了为绩效结果付薪。尽管可以理解，但实际上这种扭曲的做法除了给员工带来怨气，给企业增加管理负担之外，几乎是毫无用处的。当然，这一观念的扭转并不容易，而且很多研发人员也并非真正的研发人员，其价值并非体现在未来。

可以看到，付薪要素策略影响的主要是薪酬结构策略和绩效奖金策略。华为的薪酬结构可以说非常鲜明地体现了不同薪酬组成与付薪要素之间的关系。

1. 以贡献为准绳

“我们的待遇体系，是以贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。

只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验、有价值的结果，是一致的。”

——任正非，2010 年人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言

2. 向奋斗者倾斜

华为在 2011 年 4 月 14 日组织专门的讨论，讨论中，任正非提出将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。

“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。”

——任正非，《华为的红旗到底能打多久》

如上所示，华为的付薪因素策略正是区分了人员、区分了薪酬结构之后的混合策略。对于被界定为有成效的奋斗者的个人，也就是认可了其长期能力的人，华为不仅奖励绩效成果，还分享未来收益。在薪酬组成上，也根据其与能力、绩效和岗位相关或不相关情况分别安排了不同的分配策略。

本书将在第四章对综合了三类付薪因素策略的 3P 付薪模型进行更详细的解读和介绍。

第二节定水平：薪酬水平策略分析

所谓薪酬水平策略，是从薪酬的激励力度角度考察薪酬体系，简而言之就是发多高的薪酬。无疑这是企业和员工都最为关注的一点，对企业而言，它决定了人工成本的高低；对员工而言，它决定了收入的丰厚程度。

无论水平、水准是高还是低，都是一个相对的概念，水平高是与谁相比？水平低又是与谁相比？所以谈到薪酬水平策略，一定会有个比较的对象。与外部比较，毫无疑问是与市场相比较，包含领先、跟随、滞后、混合四种策略；而与内部比较，又可以从两个维度???发

——时间维度和空间维度（岗位维度）来进行策略设计。

一、与外部比较的四种薪酬水平策略

（1）领先型：一般指市场 75 分位及以上的水平。

（2）跟随型：一般指市场 50 分位左右的水平。

（3）滞后型：一般指市场 25 分位甚至更低的水平。

（4）混合型：根据不同岗位类别，分位水平有所区分的策略。

很显然，这种策略的区分是用来应对第二章提及的薪酬外部竞争性问题的。前两种策略很好理解，用领先或跟随型策略，在外部竞争性上至少不落下风。比较难以理解的是后两种策略。

难道还有什么企业是应当采取后两种策略，特别是滞后型策略的？市场 25 分位的薪酬水平，能有什么作为？

有时候有所不为才是有所为，选择滞后型薪酬水平策略的，都是遇到了很大麻烦的企业，这样的企业，可能因为行业的衰退、市场的萎缩，也可能因为企业经营前期的失败，导致经营难以维持，那么逐渐体面地缩小运营规模、降低运营成本，以至于逐步将人员置换淘汰，这些就成了企业必然的战略选择。基于这样的理由，采用滞后型或靠近滞后型的薪酬水平，并且在时间维度上保留逐渐降低或调整的空间，就成了理所应当的行为。

如果说领先型体现的是一种财大气粗、振奋上进的企业形象；跟随型体现的就是一种稳健低调的风格与气质；滞后型则体现的是一种割肉求生、断肢保命的勇气和无奈；混合型策略体现的是一种精打细算，把每分钱花在刀刃上的经营精神。所以，初创期、转型期的企业，会更多选择混合型的薪酬水平策略。

图 3-4 是某互联网平台公司在进行业务扩展转型时，最后选择的薪酬水平策略，这就是一种典型的根据岗位层级采取的混合型策略。低端基层岗位上由于市场人才供应充分，岗位人员替代性强，所以采取的是滞后型策略或称为维持性薪酬；中层岗位在当前重要性居中，存在部分的不可替代性，所以采取了跟随型的薪酬策略；高层岗位则因为处于业务初创的高速拓展期间，需要用相

对较高的薪酬吸引人才，所以倾向于采取领先型的薪酬策略，但由于该公司的资金实力，出于成本的考量，以及短期内的发展需要，最终将高层岗位的薪酬水平定在了领先和跟随策略之间。

图 3-4 薪酬水平策略示意图

小辨析：薪酬水平策略和薪酬目的定位的区别与关联

薪酬目的定位包括吸引、激励和保留，而薪酬水平策略则包括领先、跟随、滞后和混合。很显然，一个是手段，一个是目的。如果定位为吸引和激励的目的，则最好不要采用滞后型策略，较少采用跟随型策略；如果定位为保留的目的，企业肯定不会采用领先型策略。

二、与内部比较的薪酬水平策略

解决完外部竞争性问题，紧接着就要来解决内部公平性问题。公平不是平等，不是完全一样。准确地说，公平是一种有理有据的不平等、不一致。很多人会混淆这一点，同工同酬这类朴素的认知细究之下并不是绝对的真理，当然，如果真的要同工不同酬，需要严格的条件和可靠的理由才能令人信服。

这些理由、依据，在公司内部主要可以划分为空间（岗位）维度和时间维度。

（一）空间（岗位）维度上的薪酬水平策略

简而言之，空间维度或者说岗位维度上的薪酬水平策略就是公司内部各类岗位之间薪酬水平倾斜度的差异。这很容易与混合型薪酬策略相混淆，因为都是基于岗位产生的定制化策略，但混合型策略强调每类岗位与外部的比较，岗位维度的薪酬水平则更强调公司内部的比较。不同类型岗位将可能???现完全不同的薪酬水平，尽管其整体可以归为领先型、跟随型或滞后型。

某集团企业下属制造类子公司，因为未能及时跟上市场需求的更新换代导致产品滞销，运营艰难，留下一个数千人的烂摊子等待收拾。原总经理被免职，新的总经理丁某走马上任，并且在公司战略规划制定完成后立刻就启动了薪酬体系的变革。

在上任前集团的意见其实已经非常明确，丁某就是个过渡期的人物，主要任务就是让该子公司平稳退出或等待其他企业的并购整合。但丁某自己却不这么想，而是想借此机会打出一片天地。在仔细进行了行业和企业的调查之后，他发现尽管产品落后、库存积压严重、资金运转不良，但公司的研发机构在业内仍保有不错的美誉度，本身就可以带来外部效益，而且有几项突破性的进展近在眼前，有可能带来市场的新一轮变化。

为此，在集团某些实权人物的支持下，丁某策划了一个非常极端的薪酬变革方案，在这个方案中，公司整体的薪酬水平是滞后型的，都达不到跟随型的水准，对于原有业务只能起到一个起码的维持作用。但对于研发人员，公司采取的是略低于跟随型但仍远高于滞后型的薪酬水平策略——实际大概在 45 分位的水平上。具体而言，研发人员薪酬基本不动，小幅上涨，而其他人员包括中高层管理者则有较大幅度的降薪，这在企业内导致了巨大的反对声浪。

丁某顶住了压力，并且趁此机会将原有业务的大量冗员进行了降职或淘汰

——滞后型的薪酬水平也提供了资源这样去做。在艰难支撑了一年之后，研发机构的研发成果成功进入应用阶段，重新打开了市场。丁某也因此成为该公司真正的掌门人。

很显然，薪酬水平策略在这个例子里的主要作用范围就是内部，而这一决策的依据，显然是从充分的岗位价值衡量和战略需求分析得来的。

（二）时间维度上的薪酬水平策略

尽管薪酬体系设计通常会确定一个适用的时间范围，比如三年内、五年内，而且也会给每年的修订留下窗口，但在设计时仍然不能不考虑薪酬水平随时间变化的趋势问题，因为这一点对于员工期望的影响十分重要。而我们知道，很多时候方案实施的效果不取决于方案本身，而是取决于员工的期望与方案的匹配度。

1. 薪酬水平·增长策略

时间维度的薪酬水平策略，通常不被放在常规的薪酬体系中进行描述，而是在调薪机制中，通过整体调薪等方式去表述，然而这种表述是不健全的。

时间维度上完整的薪酬水平策略，应该是这样的：销售类岗位当期采用领先型策略，五年内逐渐回归跟随型策略；后勤类岗位当期采用滞后型策略，五年内逐渐回归跟随型策略；

以此类推。

这样，对于目前处于薪酬高位或低位的员工，公司能够提供足够清晰而准确的预期，避免某些人才因为期望问题而离开公司。这也不是一味地画饼唱高调，而是给予员工合理的预期。

2. 一个特殊时间维度的薪酬水平策略：345 薪酬策略

时间维度的着眼点是随着时间推移而不断调整员工薪酬，那么调整的依据是什么呢？很显然是员工的能力与表现，或者可以归纳为，员工的效能。这不免让人想起一个时下流行的薪酬水平策略：“345 薪酬策略”，该策略正是基于人均效能而产生的一种薪酬策略。而对人均效能的关注，显然是一个长期的动态的过程，是一种时间维度上的考量，所以我们将 345 薪酬策略归类为一种特殊的时间维度的薪酬水平策略。

所谓“345 薪酬策略”，就是把 4 个人的工资给到 3 个人，但需要他们创造 5 个人的价值。其本质是人均产???和人力资源效率的提高，更准确地说是人力资源成本投入产???比

（return on human resource cost，ROHRC）的提高。通过对“345 薪酬策略”隐含逻辑及本质目标的探讨与解密，最终能够帮助企业找到提升人力资源投入产???比的方法。

345 薪酬策略的隐含逻辑与思路如图 3-5 所示。

图 3-5 345 薪酬策略的隐含逻辑与思路

（1）优秀企业的“345 薪酬策略”。

优秀企业一：华为。作为中国最优秀的民营企业之一，华为 2012 年销售额达到了惊人

的 2 202 亿元，超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商，这得益于很多方面，但毋庸置疑人力资源管理是最大的推动力。《华为基本法》第九条规定，我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第六十九条规定，我们在报酬和待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。同时华为内部引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的

合理流动，按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”，华为平均涨薪幅度为 25%～30%。

优秀企业二：龙湖。成立于 1995 年的龙湖地产 2009 年 11 月在香港上市，创下了当年同行业上市首发价和募集资金额度之最，龙湖地产一直以来秉持人力资源领先战略和高薪策略，最典型的体现就是在当时 CFO 林钜昌、CHO 房晟陶和 CSO 秦力洪的引进上，每到一座城市对本地人才进行高薪掠夺式的吸纳。而龙湖地产认为成功的关键是高标准、高活力、高绩效、高回报、高劳动生产率，而“1234”是对龙湖薪酬策略的形象描述——“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。

（2） “345 薪酬策略”的隐含逻辑。

从华为和龙湖成功的人力资源激励实践来看，本质上两家企业在人力资源理念方面有着很大的共通点：在人才高标准、高压力的基础上提供高报酬，获得更高的价值回报，我们将之简称为“345 薪酬策略”。

因此，“345 薪酬策略”的成功背后隐含着对人才的高度重视，并且认为对于最关键、最合适的人，人力资源成本投入产???比（ROHRC）最大。所谓关键是指对企业现在及未来业绩影响显著的人，所谓合适是指能力、潜力和意愿与企业高度匹配的人。企业将有限的薪酬激励资源优先投入到这些人身上，将产生更大的投资回报。

（3）为什么很多企业不愿意实施 345 薪酬策略？

我们在管理咨询过程中经常遇到企业老板表面上理解和认同上述理念，但实际日常工作中却做了很多背道而驰的工作，究其原因可能存在以下几种可能。

·不敢给高薪，担心给的人不对或引起内部震荡，产生风险。这种情况在对外部空降兵定薪方面尤为突出，企业老板担心给了这些过往经历显著的人很高的薪酬最终却没有换来业绩提升，甚至造成内部的不公平和抱怨，影响现有团队。

·没必要给那么高的薪酬，现在的薪酬已经能够吸引他加入或留下他。薪酬存在激励和保健两种作用，当薪酬给到一定水平，能够让员工勉强加入或留下，但不会起到太大的激励效果，而给予更高的、与个人能力和业绩关联甚至超出个人期望的薪酬能够产生更好的激励效果，激励员工持续为企业创造价值。

·公司目前人力资源成本已经很高，没有空间再给予合适的人高激励。这是一种零和博弈的理念，将会带来恶性循环的结果。因为目前人力资源成本高所以放弃对合适人的高激励，导致人力资源效率不高，从而影响业绩结果的提升，更进一步使得企业在对合适人员激励方面缩手缩脚。

（4）企业有效提高ROHRC 的方式。

ROHRC 是人力资源工作尤其是薪酬激励政策应该追求的核心目标，这代表了人力资源的价值创造。企业采取“345 薪酬策略”提供 ROHRC 有以下方式，而这些方式也是相互关联产生作用的。

方式一：人员精简。企业通过业务模式优化、硬件升级、组织优化、流程重组等减少人力资源数量，这样的人员精简更具颠覆性，但随着管理精细化程度逐步发展到一定程度，这样的机会和空间将逐渐被压缩。

这些方法可以归纳为经营管理的持续创新与优化，这需要企业建立鼓励创新与持续改进的文化和体系，鼓励全员通过学习行业标杆、跨界学习、实践总结与反思、专业外包探索创新优化与持续改进的具体方法，做精做强企业。

方式二：不合适的人离开。在机构臃肿、人浮于事的情况下，主动淘汰不合适的人能够直接带来ROHRC 的增加，同时通过这样的优胜劣汰能够刺激他人提高敬业度，进一步提升ROHRC。

这需要企业建立公平合理的人员和绩效评价标准与方法，准确识别不合适的人，通过直接辞退或创造性地处置减少对这些人的投入，降低他们对企业的负面影响。

方式三：对合适的人加大吸引和高激励。所谓合适的人一定是能够匹配企业要求并创造价值的人，通过对这些人的强激励期望产生指数级增长的业绩结果，这就是人力资本的价值。

这同样需要在合理的人员和绩效评价基础上甄选???合适的人，这些人就是企业应该高度关注的，对他们投入超个人预期的激励资源，确保他们能够死心塌地为企业创造更大的价值。

方式四：发挥全面薪酬激励体系的作用。企业薪酬资源有限，人力资源如果能将薪酬和福利、职业发展、文化及环境等有机结合，将显著提升人员的认同感和凝聚力，降低对薪酬的刚性依赖。

这需要企业在薪酬激励基础上给予有吸引力高激励性的福利、职业发展体系，同时创造良好的工作环境，让员工获得经济利益、个人发展的同时能够开心高效地工作，增加对企业的黏度。

（5） “345 薪酬策略”的反思。

第一次听到“345 薪酬策略”的时候，相信很多老板的反应是：对啊！就是这个道理！少花钱多办事，员工和企业获得双赢，何乐而不为？然而仔细推敲的话，这一策略其实隐藏着巨大的逻辑漏洞，这一漏洞极为关键，它甚至会动摇这一策略的存在基础，而对于这一漏洞的忽视，会直接影响这一策略的实施效果。

众所周知，权、责、利的对等原则是最基础的管理原则之一。权力大于责任则会有腐败，反之则工作难以开展；责任大于利益则员工实际上受到剥削，积极性很难保障，反之则企业白白承受了过高的成本。这一道理几乎是不言自明的，但仔细想想“345 薪酬策略”的这种表述方式，直接违背了这一原则！既然做了 5 个人的事，为什么不给我 5 个人的报酬？！

是啊，为什么？凭什么？就凭企业要降低人工成本吗？在企业中真正宣传和施行“345 薪酬策略”的时候，想象中的一呼百应可能没有???现，反而会碰到较真的员工进行公开或私下的挑战。

很多企业主会避而不谈这个问题，单方面地认为进行人员精选和淘汰就可以提高人均效能。这种忽视做加法，热衷做减法的思维很有迷惑性，也会导致大量的失败和怨言。

其实答案很简单，因为这 3 个员工并不是完全靠自己做完 5 个人的工作的。如果开掉

2 个人，与此同时工作量毫无变化，那么这剩下的 3 个人就只能通过加班来完成 5 个人的工

作。那样的话，要么这 3 个人最后累到筋疲力尽，要么之前的人员编制???了问题，总的工作

量根本不需要 5 个人来承担。

上面所说提高 ROHRC 的方法，是通过人员能力与素质的提升，来实现人均效率的提升，可以认为是个人贡献。除此之外，组织还需要通过加强人员能力培养和机制建设的方式来提升人均效率。举例而言，通过信息系统的建设，就能极大提高人员的工作效率；通过流程优化、组织重组来降低流程损耗，从而提高了人均效能；因为这些而导致的效率提升，则不应归功或不应完全归功于员工自身，同样按照权责利对等的原则，就不应该赋予员工报酬，少掉的那一份报酬，是企业投入的。

那有的人要说了，既然企业还需要额外进行投入，看起来成本并没有减少啊，那这所谓的“345 薪酬策略”还有什么价值呢？

答案也很简单，在人员培养和机制建设上的投入是一次性的，效益是长期的，一次投入长期受益；而在人工成本上的投入则是重复性的，效益是短期的。孰优孰劣，孰轻孰重，相信就不用笔者赘言了。

所以准确而言，“345 薪酬策略”本质上是建立在人员能力提升与组织效率提升基础上的。其基本要求是企业和个人共同着眼于工作方式的改进和工作成效的提升，无论是人员精简还是文化塑造，目的无外如是。

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杨三角模型组织能力

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第一章 为什么薪酬激励失败了