如何向上沟通、组织团队、协同上下游？给你几点沟通建议

作者：徐 丹

编辑：华小木

管理什么最难？

100人里99个人会告诉你：管人最难。

尽管我们从经典理论中最常听到的是“对事不对人”，但在现实中，从协调内外部资源，到带领团队拿到结果，无不与人有关。

可以说，作为管理者，在现实中你需要解决的所有问题，几乎都是“人”的问题。

有研究表示，管理者80%的时间，都用在跟沟通相关的事情上。

如何向上沟通，和上级统一战线？如何组织团队，高效拿到结果？如何协同上下游，减少无谓损耗？今天我将给你几点在具体工作场景中的沟通建议。

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向上沟通

1.理解痛点：站在上级的角度看问题，理解他的痛点和脆弱

向上沟通最核心的是理解，你要站在CEO的角度看问题，理解他的痛点和脆弱。

在三板斧现场，我们总是要求管理者向上两个台阶看问题，站在CEO或上级的角度，和他一起共同面对痛点和问题。

如果你不理解你的Leader，便无法跟他达成共识，沟通成本就越大，协同效率也就大打折扣。

2.理解偏好：MBTI

当你向直觉型领导汇报的时候，一定要把Why和What讲清；如果是实感型领导，则要给他一些关键的事实和细节。

3.欣赏优势，包容短板(缺点)

我们很容易包容下属和同级，但对领导期望很高，这带来的结果就是收获失望。

为了避免这一点，你可以有意识地规范自己：“我搞不定，也有可能我们都搞不定，我们一起努力去做就好了。”

作为下属，我们除了要学会欣赏领导的优势，还要知道他的缺点是什么，在他的短板上，我们要帮他一把。

如果你天天只盯着他的缺点，对我们的损耗会很大，对双方也没有任何好处。

真正良性的关系是优势互补。比如，我们以前可能会抱怨：“老大一点都不关心人，天天就会批评人。”现在你知道了他是理性（T）偏好的人，在情感关怀方面就是不擅长，而你恰巧是一个感性（F）偏好的人，你就可以帮助他去应对这些事情，补上他的短板。

再比如，你是一个理性（T）偏好的领导，那么当部门需要去做一些协同、关怀别人的事情，你就知道要选择让感性（F）偏好的下属去做，因为他做得会比你好很多。

4.新加入公司/新搭档简要项目汇报：约定频度

当你新加入一家公司，或者新换了一个Leader，在做重要项目的时候，要勤汇报，并且和上级约定频度，只有达到一定频度的刺激，大家才能达成真正的同频。

我从华为出来以后，到了一家新公司，最开始我给当初上级的回报频度是很高的，基本是每一两天就要汇报一次。

本来我以为这样就可以达成共识了，结果其实很多事情依然没有达成共识。因为大家的背景毕竟不一样，对一件事，哪怕是一个词的理解都可能不一致。

如果你想让自己的业务往前推进，就需要花大量的时间进行沟通。通常情况下，对同一件事你需要得到5-7次澄清。

5.结构化汇报：5w2h

5w2h是常用的结构化工具。当你向领导汇报，要形成“why-what-how”闭环。第一步：why，背景是什么，问题是什么；第二步：What，想做什么，达成什么目标；第三步：how，如何才能达到目标。

很多会议之所以低效，就是因为领导在why和what层面没想清楚，就在how层面上纠缠，没办法进行决策。

6.澄清期望

和上级沟通的最大禁忌就是“我以为……”。每个人的视角不一样，决定了各自掌握的信息不对称。

站在老板的角度，和站在你的角度看到的风景一定不同。在1万米的高空你也许看见的是美景，在100米的距离你看见的可能就是垃圾。

你以为的未必是真的事实，它更可能只是在你的视野范围内看到的局部。

当你按照自己以为的去做，又不去澄清，做完之后再发现是错的，又得重新改。

所以你在澄清期望时，投入多少精力都不为过，不要想当然。

你可以反思一下，你在这个层面做了哪些无用功，导致效率变低？

7.如果想法不一致，要及时表达自己的想法

在阿里有一句话：“向上沟通要有胆。”你要依据事实表达自己的想法，这样你就才有澄清的机会。当澄清越清楚，你的效率就会越高。

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向下沟通

1.尊重差异和偏好

很多员工离开公司以后，对自己的上级和公司情绪很大，其中的一部分原因就在于他们感觉自己不被尊重，或者受到了上级的侮辱。

作为员工，他们其实就想要尊重，所以当我们向下沟通时，一定要把尊重放在重要的位置，尊重彼此的差异和偏好，尊重和我们不一样的想法，不要去评判和贴标签。

2.平等对待下属

只要把尊重放在心中，你就能平等对待对方。

再是，别太把自己当回事，这样你和下属的很多关系和问题就能解决一大半。

3.不自以为是

如果你总认为自己最聪明、最能干、永远不会错，那么那些真正有能力的人就会离你而去，因为每个人都需要空间施展自己的才华。

我遇到过很多在自己领域里很牛的专家，他们非常强势，甚至会骂人，但他们的话总能点到点子上。

我们最怕的是遇到既不专业，还自认为聪明的人，那样下属只会认为你在侮辱他的专业。

而作为管理者，我们势必会进入自己不擅长的领域，那时如果你真的不懂，就说自己不懂。

4.倾听为主，提问为辅

管理者要基于事实给到反馈，少给答案，除非万不得已，不然不要给答案。

很多管理者的做法恰恰相反，一上来就开始讲答案，告诉下属怎么干，永远都是单向输出，沟通效率非常低。

所以，向下沟通要以倾听为主，学会提问题，让下属给你答案，而不是你给他们答案。

5.明确期望，目标牵引

你可以讲why：为什么做这件事情？what：它的背景是什么？你想要的具体结果又是什么？when，什么时间需要完成？

至于how的层面，你要留给下属去讲，你只需要提问和倾听，听听他的理解、他的想法，这样沟通就相对比较健康。

6.严格遵守沟通时间

作为管理者，如果你不能掌控自己的时间，就很难掌控事情的结果。

你可以复盘一下，你们平常开会的时间是固定的，还是开到什么时候是什么时候？

比如原本计划2个小时的会议，如果2个小时内还没开完，你是继续开会，还是马上结束会议，后面再约一个时间呢？

管理者一定要避免时间不受控的坏习惯，开会不要拖延，否则会议效率极低。

7.约定下属汇报形式与频度

对于重要的项目，你可以要求下属一天跟你汇报一次；对于日常工作，你可以和他约好具体某一天或者每周周几汇报。

8.明确告知下属你的偏好和雷区

我的雷区是“言必行，行必果”。如果一件事我要求在今晚之前必须完成，在执行过程中你不及时跟我沟通，也没提出异议，我会默认晚上你一定会交给我结果。

如果到了晚上你却交不了，告诉我是因为某个原因，这是我不能容忍的雷区，一次就可能开掉你。

如果你也有类似的偏好和雷区，一定要提前明确的告知下属。

9.理解下属的需求

我在华为那几年，我的上级以及搭档部门的领导对下属的洞察力非常强，他们知道我要什么，而且沟通的时候，我会感知到他们非常在意我的需要。

比如他们意识到我需要理解的时候，就会直接表达对我的理解；当他们识别出我可能需要被尊重、被认可的时候，他们就会直接表达对我的认可。

我们管理的是人，所以你要知道人性共通的部分，理解下属的需求，包括被理解、被尊重、被认可，然后满足他们的需求，赋能下属。

10.及时认错

在你做错事之后，及时承认错误并道歉，就会获得下属的理解和支持。

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左右协同

对上是理解，对下是尊重，左右协同则是双赢。

1.识别关键利益相关人，识别痛点与诉求

当我们在公司里推行变革时，可能会影响到某些关键利益相关人的诉求或核心利益，这时最长久、最健康的关系其实是双赢。大家一起来面对问题，寻找解决方案和机会。

2.理解对方的痛点，并表达自己的痛点(知彼解己)

当你能理解对方的痛点，你就可以跟他表达自己的痛点，知彼解己。

3.对事不对人，从“我”到“我们”

当双方都能站在对方的立场看问题，这时大家就会把集体利益放在首位，从这件事的本身出发，而不是从个人想法出发，从“我”到“我们”，形成真正的团队。

4.识别协同卡点，寻求双赢的解决方案

寻找一个双赢的解决方案，既满足你的诉求，又能满足他的诉求，双方协同高效。

5.循序渐进，持续提升，建立定期的沟通与协同机制

问题的解决需要循序渐进的过程，要坚持或定期的沟通协同，问题就会慢慢被解决。

6.关注全局成功，出手相助，雪中送炭

中层管理者如果太关注局部利益和部门利益，一定会产生部门墙，所以考察中层管理者最核心的是全局思维。

所谓全局思维，就是当兄弟部门做得不是很好的时候，会及时出手相助。

7.胜则举杯相庆，败则拼死相救

当事情做成后，你要认可兄弟部门的价值；当这件事没有做成，我们要一起努力拼死相救。

作为管理者，我们要关注全局的成功，把公司的整体利益当成目标。

8.实事求是，出了问题，一起分析解决

在工作中，我们要坚持实事求是，出现问题一起分析解决，这样左右协同才会顺畅。

很多人工作不快乐的原因，就在于有大量没必要的损耗，浪费了自己的时间和精力。

因为职责和部门职能的不同，我们对同一件事看到的部分难免会有差异，很难感同身受的理解对方，比如销售经常认为产品做得不好，而研发又会觉得销售不行。

为此，华为会经常安排管理者进行轮岗，让他们在前后端、各个领域任职，这样彼此多理解，才更容易共同面对问题，发力解决。

在向上沟通、向下沟通和左右协同中，我们要主动梳理关系，定期梳理别人的痛点和关键利益人的关注点，寻找双赢的解决方案。

在工作中我们无法回避沟通和关系，如果做得好，我们就会提升工作效率和组织效率；如果一直做得不好，整个组织可能会付出比较大的代价。

作者介绍：徐丹，华木咨询联合创始人，原华为北研所人才发展负责人、原凌云光技术公司HRVP&业务VP，美国“领越领导力”版权认证讲师、美国4D团队教练版权认证讲师，服务客户：京东数科、百度、华为、百分点、奥比中光等。