情境领导模型认为,当员工成熟度有了初步提升？论述情境领导模型！

说明：本文发表于《领导科学》2023年第1期（第一作者纪光欣），感谢《领导科学》杂志刊载。
本文发表之际，惊闻埃德加·沙因教授在美国仙逝，坚持思想和著述至95岁，一生保持思想的创造性活力。从权变理论、企业文化理论到领导力理论，本文多年来受教于沙因教授，谨以此文纪念沙因教授！。
【摘 要】领导力是埃德加·沙因管理理论的一个重要主题，他先后阐述过权变领导力、文化领导力和谦逊领导力三种相互融合的领导力。权变领导力是基调，文化领导力是核心，谦逊领导力是理想。从权变、文化到谦逊，沙因领导力思想始终贯通着权变与组织文化，而谦逊领导力是权变、文化领导力的必然要求，集中反映着当代领导力理论与实践的新趋势。

埃德加·H.沙因（Edgar H.Shein，1928——）是当代知名组织文化与组织心理学家，是“组织文化”“心理契约”“职业锚”等重要管理学概念的“发明者”。沙因的管理研究涉及人性观、权变管理、组织文化与心理、职业动力学、领导力等多个领域，其中以权变管理理论和组织文化理论最为理论界和企业界所熟知，影响深远。沙因管理理论有一个贯穿始终的线索或维度——领导力，从早期的权变领导力（1965年），到中期的组织文化领导力（1985年），再到最新的谦逊领导力（2018年），在长达五十多年的时间里，沙因持续始终关注着领导力的价值及其发展，2018年仍以93岁高龄撰著《谦逊领导力》（与彼得·沙因合著），阐发知识社会背景及其组织变革中的新型领导力，可见其管理思想的创造性活力。沙因领导力思想在当代“领导力丛林”中有其独特地位和鲜明特点，反映着当代领导力理论与实践的基本趋势，值得引起重视。

一、权变领导力

沙因总结了管理理论中的三种人性假设——“理性-经济人”、“社会人”、“自我实现的人”，进而提出了一个新的人性假设——“复杂人”：人不仅有多重需要和动机，而且随着年龄或发展阶段、角色的转换、所处情境的改变、人际关系的变化而不断变化；人性是复杂而可塑的，人依据其动机、能力以及工作任务的性质，会对不同的管理策略做出反应，并据此形成了权变理论：没有唯一正确的管理策略在所有时候对所有员工都管用，或者说，特定情境中的有效领导方式取决于人性、任务、情境以及领导或管理过程本身所固有的复杂性等多重因素，这就是权变领导力。

领导力理论关注的是有效的领导者或领导方式，基于复杂人假设和权变理论，沙因自然也认为，不存在普遍的或通用的有效领导模型，因为领导问题本身具有复杂性，这表现为五个方面的“难题”：（1）确定谁是“领导”。组织内有不同层次、角色的管理者，他们各有其“领导风格”和“领导特质或行为”，为每一个管理者找出符合有效领导的理想模型是不容易的；（2）确定“领导”的范围，即领导是直接对下属产生影响，还是通过其他人或其他方法来影响下属？是直接衡量领导者的绩效还是考虑他们选拔培养下属的能力？这也是困难的；（3）确定“好领导”的文化背景。“领导是一种文化现象，分析领导必须要考虑其特定的文化、政治和社会经济背景。”[1]112因为所谓“好”领导不仅与组织类型和体制相关（如强制型组织、功利型体制、规范型体制对领导品质或能力的要求不同），而且与下属的态度和评价有关（如下属的服从、依赖或愤怒、忿恨）；（4）确定“任务”，即领导者面对的任务特征、任务情境或下属等都是不断变化的，需要随时做出适应性变化；（5）确定领导者与下属的关系，即被领导群体的发展阶段和领导者—下属关系的成熟度对领导行为的限制或机会。

显然，这是沙因结合领导特质、领导匹配、权变领导、情境领导等理论模型对领导力做出的综合分析，意在说明，真正有效的领导力需要综合考量组织性质及发展阶段、领导者自身特征、任务性质或情境、下属特征及其与领导者的关系乃至宏观的社会环境、文化背景等，即领导者的领导行为选择及其效果是上述诸多因素共同作用的结果，期望寻求普遍适用的领导者“特质”或能力，或者领导者一劳永逸地发挥某种领导力都将是无效的。基于复杂人假设和心理契约理论，沙因的权变领导力更强调领导者对下属人性或动机、组织文化的认知与感受，“所有的领导者、管理者必须提高他或她的诊断性技能和人际灵活性，以便能够完成在任何特定情境中最为需要的领导技能”，[1]143“领导者们最重要的技能是尽可能多地询问与倾听下属对企业文化的感受与看法。”[2]这就要求领导者通过组织文化来发挥领导力。

二、文化领导力

沙因将文化与领导力视同一枚硬币的两面，文化领导力既是领导者在组织文化建设中的关键作用，也是领导者通过组织文化引领组织发展的主要方式。领导者创建一个组织意味着文化创造的开启，而在文化产生以后，组织文化决定领导的标准，即决定谁将成为或不能成为领导者。所以，“理解文化对那些想承担领导作用的领导者来说更加至关重要。”[3]20沙因以对组织文化的深入系统研究而知名，特别强调领导者在组织文化的创建、植入、传播、变革过程中的角色和作用，则是他的组织文化理论，也是他的领导力思想的突出特点。他那不断修订再版的代表作《组织文化与领导力》的书名就直接表明了这一点。

第一，组织文化起源于领导者的行动。组织文化通常有三个来源：创始者的价值观以及假设，成员在组织演变过程中的学习经历，由新成员和新领导者带来的价值观和假设。[3]189而最重要的是创始人的影响，因为他不仅选择了新组织的基本使命，还选择了组织成员，并且在组织适应外部环境、整合内部问题的过程中，塑造了组织成员的反应方式，而他关于世界本质、组织角色、人性本质、如何获得真理等方面的假设，也会深深影响着组织成员及组织文化的形成。当然，这种影响既可能导致创立一种强有力的组织，也可能使组织在寻求改变其文化的时更加困难。不论如何，文化领导力，最重要的是“以行践言”，因为下属更关注的领导者的“行”而不是“言。”

第二，领导者在组织中植入和传播文化的机制。沙因阐发了领导者将自己的价值观、基本假设植入组织以引领组织发展的两种机制：一是主要的文化植入机制：领导者需要定期关注、检测和控制的问题，领导者对关键事件和组织危机的反应，领导者如何分配资源，领导者有意识地进行角色示范、讲授以及指导，领导者如何分配薪酬与地位，领导者如何招聘、选拔、晋升和解雇组织成员。这些都反映或彰显领导者所奉行和向成员传递的价值观；二是次要的文化表达和强化机制：组织设计与组织结构、组织制度与组织程序、组织典礼与仪式、物理空间与外观设计、组织重要事件和人物故事描述、组织哲学与规章流程的正式声明，这其实是通过组织的结构与制度来强化领导者的价值观。在文化初创时期，领导者的理念与行动发挥着关键作用，而在组织发展中期阶段，组织结构与流程则变得更加重要。

第三，领导者在组织“中年期”即变革期的角色变化。随着组织成功实现其愿景，组织不断成长并变得成熟，组织内部开始分化，包括组织职能的分化、产品、市场与技术的分化、结构与层级的分化等，与此相伴而生的，就是组织内部产生出不同的“亚文化。”而创始人或领导者也会变老或发生更替，基于过去成功经验的组织文化可能在不同程度上出现功能失调。这就需要领导者充分认识到组织的不同分化对文化造成的影响，并找到适当的协调、联合或整合不同亚文化的方式，及时变革组织文化，确保组织持续生存下去。“文化整合不仅需要领导者对文化保持谦逊的态度，还需要有这样一种技能——让不同亚文化相互对话，以维持互相尊重与产生协调行动。”[3]233

第四，领导者的文化变革管理。组织文化随着组织成长而演变，经历创立与成长初期、中年期到成熟与衰退期三阶段。在每个阶段，组织文化都发挥着不同的作用，但也产生不同的文化变革问题。第一阶段，文化代表着一种积极向上的增长性力量，需要对它进行精心构建、不断发展；第二阶段，随着各种亚文化的形成，文化日益多样化，领导者需要决定文化的哪些部分需要改变、哪些部分需要保持；第三阶段，文化常常表现出功能失调，亟需转型或变革。沙因引入库尔特·勒温（Kurt Lewin）组织变革的“解冻、认知重构、再冻结”三阶段模型阐述了组织文化变革的复杂过程。如果领导者希望加快这一过程，就必须有意识地去“管理”组织文化的变革。

三、谦逊领导力

谦逊领导力（humble leadership）概念来自欧文斯、海克曼（Owens，Hekman，2012）等学者，[4]其基本内涵为“从底层开始领导”或“自下而上的领导”，具备清晰的自我认识（即承认自己的局限或错误）、突出或关注追随者的优势和贡献、可教性（虚心学习）三种特质之一的领导被认为是谦逊型领导。沙因根据21世纪的时代变革，面向以知识员工为主体的创新组织，阐述了他对谦逊领导力的理解。沙因仍秉持其一贯的“关系的角度”，将领导力定义为“在动态的人际和团队互动中，通过学习、分享以及指导，共同创造新的更好的事情的过程，真正成功的领导力需要在高度开放、信任的团队环境中发展出来。” [5]VXI沙因区分了领导者与追随者之间互动的4个关系层级，[5]28-29实际上构建了四种不同的领导力类型：

-1级：完全没有人情味的支配与强迫。这是通常所说的单纯依赖权力自上而下的支配型领导权威。

1级：交易型角色和基于规则的管理、服务以及各种形式的帮助关系。这是基于明确的规则和上下级利益交换的互动权威类型，是多数组织中常见的领导力类型，相当于詹姆斯·伯恩斯所说的交易型领导类型。

2级：个人化、合作性、信任的关系，就像朋友之间和高效团队中的同事关系。

3级：情感亲密的、相互承诺的关系。

沙因认为，谦逊领导力指向2级关系，“未来需要一个新的概念，它建立在开放和信任的2级关系的基础之上，”[5]25其具体内涵包括：“个人化”是领导者与一位员工、团队伙伴、老板、下属或者同事相互之间建立一种基于看到对方作为一个整体的人的工作关系，它本质上是一种双方共同投入的、互惠的互动过程。这种关系意味着一种更深的信任和开放，如制定并遵守对彼此的承诺，同意不损害彼此的利益也不破坏双方共同同意要做的事等。这其实就是要求在领导者与追随者之间建立一种基于工作的公开、坦诚、彼此信任的互动关系，以便更有效地共同完成工作。

通过对来自多种组织的案例分析，沙因强调了谦逊领导力的实践价值以及推动1级关系领导力转向2级关系领导力的重要性和紧迫性。沙因承认，对有些工作来说，1级交易型关系仍有必要，但那些对合作、开放沟通和信任要求较高的工作，“基于角色的交易型关系需要发展成个人化的2级关系”，[5]47这是谦逊领导力的核心任务。显然，沙因所钟情的领导力2级关系及其具体内涵，与他关于心理契约、组织文化、权变等管理思想是相通的。

沙因从实践层面阐述了领导者建立2级关系的三个步骤：一是有针对性地阅读和学习，最好是针对工作的团队或小组阅读；二是有计划地设计工作关系，将同事作为一个“整体的人”来看待；三是通过现场工作和体验式学习提高行为技能。[5]162-163而随着科技飞速发展，越来越多的信息、数据、知识的处理将由人工智能取代，实施谦逊领导力将变得越来越重要，组织需要通过建立2级关系来破除各种无意识的偏见，超越个人对权力的滥用，提升团队学习、合作和探索未知的能力，使团队更具灵活性、适应性和合作性，“谦逊领导力意味着接受自己的脆弱，并通过2级关系提升复原力”。[5]167

四、沙因领导力思想演进的主要特点

从权变、文化到谦逊，尽管沙因结合不同时期管理理论的建构而阐发了不同的领导力思想，但综合起来看，沙因领导力思想鲜明体现着其管理理论的两个基本特点：一是复杂性，或权变性。基于对组织及其人性复杂性的认知，沙因创构了管理理论中的权变学派，认为一个有效的领导者必须“相信这个世界本质上是复杂的、非线性的、相互关联的，并且是由多种因素决定的”，[1]316领导者必须摒弃简单线性因果逻辑而采用复杂的心理模型，坚信“没有什么唯一的答案，对于管理人，没有唯一的‘正确的’方法，对于组织或设计工作，也不存在‘十全十美’的途径”，[1]37唯有在不断的学习与变革才能不断促进组织的持续发展。可见，持续学习与变革是最有效的领导力；二是组织文化视角。作为组织文化领域的权威专家，沙因始终在领导力与组织文化的互动逻辑中来阐发领导力，组织文化是影响领导力发挥的基础因素，领导力又是组织文化变革的主要动力，即领导力既创构又受制于组织文化。[6]权变、谦逊领导力都贯穿着组织文化这一独特视角（如他对谦逊领导力关系层级的界定主要是组织文化视角的），都必须通过组织文化及其变革，才能更好地加以实现。同时，谦逊领导力又是建立在组织任务复杂性指数级增长、“开放的社会—技术系统”的基础上，通过对上下层级之间缺乏信任、向上沟通补偿等不合理组织文化的批判而提出的，或者说，谦逊领导力是权变管理和新的组织文化的必然要求。如果说，权变领导力是基调，谦逊领导力是理想的话，那么，文化领导力则是沙因领导力思想的核心与灵魂。谦逊领导力只有在一种新的组织文化中才是可能的。

沙因领导力思想从权变到谦逊的演变反映着当代领导力思想的新趋势，代表着领导力实践的新方向。与传统领导理论（即沙因所描述的“-1级领导力”类型）强调领导者的权威和单向度控制不同，自玛丽·福利特以来，现代领导理论日益强调领导者与追随者之间的互动，强调领导力的关键在于追随者的自觉认同，推崇“自下而上”或“互动式”领导关系，强调领导力是领导者及其成员之间的社会建构过程。同时，领导行为理论演变也表明，有效领导力的基本趋势是从独裁或集中领导转向民主、参与式领导，从以生产或任务为导向转向以人或关系为导向的领导[7]。而沙因推崇的谦逊领导力处在领导者与追随者互动的“2级关系”层次上，这是一种开放、信任、合作并体现领者个人特点的新型领导关系，它既丰富和推进了民主、参与式领导力的内涵，又强化了追随者对领导力的能动作用，超越了传统领导—成员交换理论的视域[8]，同时也融合了变革型领导、愿景型领导、魅力型领导的合理内涵。当然，一如他的权变领导力和文化领导力，沙因更关注谦逊领导力实践，他基于成功案例（新加坡政府、美军）的总结，提出了谦逊领导力或建立“2级人际关系”的一整套练习技能。在当今社会民主化、网络化、智能化变革潮流中，谦逊领导力是一种理想、一种领导力发展的范型，也正在变成一种现实，并且他预言的“3级关系”领导力也初露端倪。

总之，对沙因来说，谦逊领导力既是一种权变领导力，也是一种文化领导力，权变、文化、谦逊并不是三种不同的领导力类型，而是一种卓有成效的领导力发挥作用的三个相互影响的关键因素。

参考文献（略）