前几天，参与MBA同学组织的一个高管教练会，大家就教练式管理方式探讨了很多，除了常用的GROW模型，大家还谈到一个新的角度：以问题为出发点，而不是目标。回顾自己作为管理咨询顾问、人力资源高管、业务团队负责人，在了解客户需求、开展团队绩效辅导时，也大都是以问题为出发点，所以，对于大家提出的这个角度，有了自己的一些理解，特此记录下来，供启发。

1 – 思想上相信

当管理者与员工进行绩效管理沟通时，首先在思想上要相信对方。

正如埃里克森学院教练五大原则中提到的：每个人都是OK的；人们内在已经拥有实现目标所需的资源；每个人都会在当下做出最好的选择；每个行为都有正面的动机。

当管理者从内心相信员工是有能力自己找出最适合的解决方案的，对话语气和氛围会变得开放而充满正能量。

2 – 看问题注意三度

管理者在为员工进行绩效辅导时，看问题的角度，会直接影响员工的思考方向，需要注意三度（高度、宽度、深度）。

高度，是指看问题，要升维思考。聚焦目的而不是手段，看整体而不是局部，看长远而不是短期。比如一个员工很纠结请哪个嘉宾，这时候，可以问员工：这个活动要达到什么目的？让员工回到目的去思考。

宽度，指横向换个角度、换个立场看待问题。比如销售业绩下滑，销售部怪生产部生产成本太高，生产部怪产品部设计中所用材料成本太高，订货周期太紧。这时候，可以问几个部门负责人：如果你们换个位置，你们怎么看待这个问题？让各部门负责人换个角度看待这个问题，回到“我们”共同的目标。

深度，指洞察问题背后的本质问题。比如团队长说员工最近斗志弱要搞团建，这时候，可以问团队长：你所说的斗志弱体现在哪些方面呢？帮助团队长梳理斗志弱这个表象背后真正的问题。

3 – 界定本质问题

绩效辅导，是为了帮助员工发现真正的问题并找出最有效的解决方案；德鲁克曾说过：没有什么比正确回答错误的问题更加危险，所以找出正确的问题，才能事半功倍。

问题不一样，解决方案相差遥远，所以要关注问题本身（what和why）而不仅仅是解决问题的工具（how)；可以参考美国信息加工心理学创始人A.纽厄尔和H.A.西蒙的“问题空间”，并通过几个小问题对本质问题进行界定。

比如物业公司总是收到办公大楼租户对“电梯太慢”这个现象的抱怨，员工找到管理者想要一起探讨解决这个问题；如果用教练方式进行绩效辅导，管理者与员工的探讨可能会是这样的：

问：你希望解决的问题是什么？

答：电梯太慢的问题。

问：解决这个问题为什么对你那么重要？其他人怎么看待这个问题？

答：因为解决了这个问题，乘客的感受会更好；其他人觉得如果解决了这个问题，办公楼的租金可能有上涨空间。

问：解决好这个问题后，你期望看到的结果是怎样的？

答：看到乘客能愉快地等电梯。

问：你曾经尝试过哪些解决方式，效果如何？

答：检修过电梯，但这已经是最快的运行速度。

问：要解决这个问题，会受到哪些约束或限制？

答：如果停运电梯再检修，会让抱怨声更大；如果换电梯，所需资金太多。

经过以上讨论，“电梯太慢”的问题，其本质问题就变成了“等电梯很焦虑”。

4 – 探索问题根因

俗话说：核心原因找不对，提出的解决方案就没有针对性，像一拳打在海绵上，成为无效方案。要分析根本原因，可以参考两种方法：一个是RCA根因分析法，另一个是5WHY分析法。

RCA根因分析法是一种多维度审视问题的方法，一般问题的产生主要来自于三个层面：1是物质层面，比如产品供不应求；2是人员层面，比如因为人员能力不够，该做好的没做好，人员的原因通常导致物质原因出现；3是组织层面，比如分工、管理流程不顺，或者战略导向不明确。作为管理者，应避免凭感觉判断问题的根因，比如在分析销售业绩的波动时，可以这么问团队长：你认为这个月你们团队销售业绩的波动，主要是哪些原因引起的？当团队长分别从三个维度进行深刻分析后，绩效辅导才达到了应有的效果。

所谓5WHY分析法，又称“5问法”，是指对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因；最为大家熟知的是前丰田汽车公司副社长大野耐一通过运用5WHY法来找到工厂设备停机的根本原因。5WHY分析法不能简单机械的应用，要注意几个要点：创造一种轻松讨论的氛围，不能是压抑的环境；答案如果偏离了问题的本质，就要及时调整；要从自身和自身之外的原因进行分析；要分析可控的原因；如果管理者对业务了解得不深，要与业务专家进行验证。

5 – 制订绩效改进方案

绩效管理的根本目的是为了绩效改进，绩效辅导更是如此。当界定出本质问题、分析出根因后，就要制订相应的绩效改进行动方案；这个时候，双方的对话可能是这样的：

问：通过刚才的讨论，我们确定今天我们要讨论的问题有3个，你希望首先解决哪个？

答：经过对3个问题的AB等级划分，我认为应该先解决现在这个项目成本高了的问题。

问：你认为解决这个问题的目的是什么？

答：节约项目成本。

问：你认为我们要实现什么样的目标？

答：在2022年节约项目成本20%。

问：为了达到这个目的，可以采取哪些措施？

答：1是原材料供应本地化；2是与合作方谈判更低的外协加工价格；3是部分昂贵的部件寻找替代产品

问：衡量这些措施是否有效的标准是什么？

答：1是原材料供应本地化可节约10%；2是与合作方谈判降低外协加工价2%；3是AB两个昂贵部件寻找替代产品节约8%以上

问：这些措施的具体行动方案是什么？

答：1是小张在本周内寻找到本地满足条件的原材料供应商；2是小王在3天内负责与现在的外协加工方或新的加工方进行价格谈判；3是小李牵头技术部在2周内寻找到可替代AB两个部件的替代产品。

最后

管理技术、管理工具本身没有好与不好，只有适不适合我们的管理目的。

教练式管理，其核心是引导对方自己找到解决方案；管理者为员工做绩效辅导，也是为了引导、激发员工自我成长，而不是给出一套解决方案让员工去执行；所以，当两者能有效结合，或许对有着极强自主意识、创新精神的新一代职场主力军，不失为一种很好的绩效辅导方式。

本文作者：力鼎顾问专家顾问 曹茂清