nlp教练模型（nlp原理与教练式领导力）

很多业务能手升管理岗，都会遇到同样的困境：

每天要帮下属解决无数个问题，像个救火队员，还是极其被动的那种，「这里有bug」「这里需要求助」「这里我不会」……

从前不曾被业务的巨大压力压垮过，没想到升职做管理，却有点扛不住了。

看起来每一个团队成员的救急项目，真的都很急，看上去他们真的「搞不定了」，如果我不帮，那业绩没达到，还是我这个「领导」的锅。

忙完团队的需求，自己的事情只能留到下班以后再做。

你成为了团队里最忙的那个人，每天急着救火，头痛医头，脚痛医脚。

根本没时间思考深度问题：整个团队方向对了吗？组织能力跟上了吗？大的节奏靠谱吗？

「感觉自己变笨了，还走不出这个循环。」新晋管理者有时候会有这种感觉。

这是因为他们陷入了「稀缺」状态（Scarcity）。

哈佛大学和普林斯顿大学的学者一起写了著名的《稀缺》这本书，稀缺这种状态指的是，当一个人面对着时间的空前紧张和情绪的巨大负担，这时候，他缺的是充分的时间，缺的是有充分余裕的心态，缺的是足够脑力去深度思考。

于是，就有了「低头狂奔，顾不上抬头看天」的状态。

要从根本上扭转这个局面，我提供一个思路。

以前做财经图书策划时，常常要陪着作者去到一些公司访谈。

有一次我们旁观一个高管会，公司老板提出了新的决策，高管们当下的反应都挺消极的，一会儿说这个做不到，那个资源来不及……

一时间，会议室跟菜市场一样。我一个旁观者，都有点坐不住了，「这么多问题，老板解决的了吗？」

有意思的事情发生了：

那位企业家，不动声色地听着，等大家说地差不多了，他慢悠悠地，特别平静地，甚至是有些好奇的问了一句：

「这些，是我该解决的问题吗？」

高管们愣住了，会议室安静了几秒钟。

这么多年过去了，我仍然记得那神奇的几秒钟，没有人说话。

然后，像是融化的冰棱棱「啪啦」一声断了，一个高管说，「对，刚才我提那个问题，我想到也许可以这样…… 」

紧接着有人又说，「要不我们也再想想清楚。」

会后跟企业家聊起刚才的事儿，他跟我说，「高段位的管理分三步：闭嘴、装傻、和提问。」

记得当时我问了一个很傻的问题，「这么简单？」

企业家一笑，「可不简单哦。」

后来，我自己在十几年的管理生涯中的每一天，都更理解了这个「不简单」。

先看闭嘴和装傻：

做管理的，或多或少都有个习惯，特别爱讲道理。

爱讲道理背后其实有个执念，就是「我讲的是对的」，「我懂的是多的」，「我必须得冲在你前面，帮你解决这个困难」，「我不帮他他肯定不行」。

问题就在这儿，面对3、5个员工，你手把手教，面对8个10个，再多呢？

再退一万步，你天赋异禀，有足够的能力和精力挨个给具体方法，但你不在业务一线，你确定你的思路是对的？大家都习惯了你会给方法，他们的自主性呢？

要做到闭嘴，难就难在，你相不相信，每个人都有自己的潜力和能力。

我看过一个行为实验。

英国的一所学校让两名7岁的孩子去公共图书馆借书，在这个过程当中，老师只能观察，但绝对不能出手干预。

在去图书馆的公交车上，两个小男孩说笑打闹时，不小心把零食袋子掉在了地上，但他们一点儿都没有察觉，依然在打闹。

观察老师好几次忍不住想要上前，但是顾及之前的约定，咬牙忍着一直没动。

车子到站，两个孩子站了起来，背上书包准备下车。老师心里叹了口气， 「唉，看来他们还是不行啊」，正准备起身去提醒，突然一个小孩一低头，看到了零食袋子，他很自然地捡了起来，跟他的伙伴一起下了车。

这个过程有意思的地方是：无论是一发现食品袋掉落时就提醒，还是在途中或到站时提醒，结果相同——食品袋会被捡起来，但我们会觉得这是「自己的提醒帮到了他」，而不是他自己做到的。

而事实是，即使我们一直没提醒，他自己也能处理；可若是我们提醒了，便发现不了「原来他自己有能力处理」。

小孩子尚且如此，成年人的发展能力自然更好。

管理者要做的，不是「替代」员工做事，而是「激发」他，用他最擅长的方式发光发热。

怎么激发？这就到了更难的一步，「问」。

有时候你给了员工1个答案，可能换来他3个新问题。

但如果你向他提了1个好问题，可能激发出3个不错的答案。

提出一个好问题，往往比找到答案更重要。

最常见的引导员工自己解决问题的管理方法，叫做教练式管理模式。

我在研究这种管理模式时，才知道，Netflix创始人里德·哈斯廷斯，也是一名典型的教练式管理者。他最常做的管理动作，是主动发起跟员工一对一面谈，一年累计有750个小时。

我自己做管理，也一直很注重一对一谈话，但也是最近这一两年，开始研究教练式管理，才意识到，原来一对一谈话，也是有技法的。

如果你也想学习如何通过一对一谈话，通过问对问题，引导员工自己解决问题，那么可以从【GROW流程】入手。

GROW其实是流程的简单拼写：

Goal：聚焦目标

Reality：理清现状

Options：探索行动方案

Will：强化意愿

在你跟员工谈话的过程中，试试这4个动作，就能很快了解到员工的状态，并根据他的个体情况，引导和激励他的主动性。

用一名教练式管理者的一对一辅导来举例，它会是这样的：

一位医药公司的HR主管，主动预约了下属小昭，一名招聘专员做对谈。

主管：小昭，我们来回顾一下吧，你本月的工作目标是什么？

小昭：嗯，我本月需要完成招聘指标，总共需要为业务部门招聘5名新员工。

这是聚焦目标的开场——先共识目标，这个很重要。好多时候，聊半天，发现员工和管理者的冲突其实是因为对目标的理解不一致。

很多职场人，其实并不清楚自己的「目标」。

这个问题可以继续往下问很多层，如果在这个过程中发现了员工对目标的不确认，那么恭喜你，第一时间就发现了一个管理上的漏洞。

主管：现在已经过去2周了，你对完成目标的信心指数是多少？10分是肯定能完成，0分是肯定完不成。你打几分呢？

小昭：6分。

主管：听起来似乎信心不高。你觉得阻碍你完成目标的那个最大卡点是什么？

小昭：我现在碰到的最大卡点是医药专家的招聘。这个岗位需要2个人，可是现在毫无进展。

主管：造成这个问题的原因是什么呢？

小昭：我也不清楚。

在理清现状这个步骤中，需要问三个关键问题：

1、你对完成目标的信心指数是多少？

2、阻碍你完成目标的最大卡点是什么？

3、造成这个卡点的原因是什么？

当然，这些问题员工未必能回答得出来，如果有困难，管理者可以通过进一步挖掘问题，让员工自己找到工作中的问题所在，逐步摆脱对于管理者的依赖性。

主管：你在其他岗位上招聘顺利吗？

小昭：还不错，销售岗位招聘很快，现在已经2个销售已经基本招完了。

主管：为什么销售招得快，而医药专家得招聘卡住了呢？

小昭：因为医药专家的简历太少了，不像招聘简历这么多。我搜了好久，都搜不出什么简历。

主管：那为什么销售的简历多，医药专家的简历少呢？

小昭：因为有这个岗位的公司不多，不像销售，几乎大部分公司都有。

通过问题的不断挖掘，主管已经从现状中帮小昭找到了卡点，并顺利衔接到探索方案的一步上了。

关键是，这种探索，是两个人通过各自的问答一起推动的。

主管：那为什么销售的简历多，医药专家的简历少呢？

小昭：因为有这个岗位的公司不多，不像销售，几乎大部分公司都有。

主管：根据这个原因，你现在有解决问题的思路吗？

小昭：暂时还没有想到。

主管：有没有可能绕开这个卡点去想问题，简历少，那不走常规筛选简历路线可以吗？

小昭：好像有可能哎，我可以试试找一下猎头，或者让公司现有的专家来内推，这之前好像没想到这个。

主管：有了这个方案，下一步你马上准备做什么？什么时候做呢？

小昭：谈完之后回去我就行动，我想先找找我们公司已有的专家，问问他们手边有没有合适的线索来推荐。我先了解情况，然后看看这件事情怎么跟进。然后我会马上开始联系猎头，找几个专门做医院方面的猎头问问。

第三步已经顺利走完，探索的过程里，小昭作为员工已经在主管的启发和帮助下，给出了自己想去行动的解决方案。

这一步的关键问题有两个：

1、找到了这个原因，你现在有解决卡点的方案吗？

2、有了这个方案，下一步你准备马上做什么？什么时候做？

主管：通过刚才的谈话，你最大的收获是什么？

小昭：嗯，我之前还是没有梳理思路的习惯。这样一梳理，就清晰多了，办法也就来了。领导你帮我梳理，很有用，下次我也会尝试自己梳理。

主管：我的收获是我看到你的行动力和你的思维的匹配，只要你的思维打通，你马上行动起来，而且你能马上在更微观的层面上找到落地的方案。你的行动欲望促发了你的思维。这个很棒！

小昭：谢谢领导！

主管：那我们今天就说到这儿，下周我们也是这个时候做1对1，到时候我们再一起看进度。

小昭：好的！

最后一步是确认意愿，明确执行的动作，同样可以用问题来确认。

1、通过刚才的谈话，你最大的收获是什么？

2、我刚刚对话的收获是什么。

这样的一对一的辅导时间可能用不了半小时，远比自己去着急忙慌帮着员工做执行，高效得多。

【 写在最后 】

在我们刚上线不久的《28天优势管理特训营》里，有专门一节讲教练式管理。

虽然参与了教研，但仍然还处在不断学习「教练式管理」中，说实话，真的就是当年那位企业家跟我说的话，「不容易」。

有时候是脑力问题——不知道怎么继续提问，逻辑上顺不下来。

有时候是心力问题——事情太多，压力太大，没有耐心提问，恨不得1分钟之内让对方赶紧出门去干活。

管理做了超过10年，才算真的入门：它从来不是一个技术活，它是一次修炼。

每到这时，都会用德鲁克先生的一句话提醒自己，管理的本质，是激发员工的潜力和善意。

而有时候，问题本身就是答案。