isc集成供应链是什么意思（iscm集成供应链）

一个企业想要活下去，必须用自主能动性、用创造性思维主动变革，以变求生，才能在不断纷繁复杂的环境中谋求生存与发展。

有统计说企业变革只有8%能成功。那在这个过程中，企业如何才能提高变革成功率，将能力建在组织上呢？

来源：华营公开课

编辑：张言

面对易变、不确定、复杂、模糊的VUCA时代，我们就像在茫茫大海中驾驶着一艘小船，船只在海浪的助推下起伏，却又不知前路该去往何方。这是最好的时代，也是最坏的时代。变化、风险、机会、收益以交互作用的方式强烈地冲击着我们的思维观念、行为方式与价值取向。

一个企业想要活下去，必须用自主能动性，用创造性思维主动变革，以变求生，才能在不断纷繁复杂的环境中谋求生存与发展。

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变革是一个过程

大多数管理者没有意识到变革是一个过程，总是把变革当作一个事件，其实在我们看来，变革是一个过程，变革是与企业发展相互依赖的，它需要经过数年的时间。所以我们需要管理变革，不要让变革走弯路。这也是为什么企业架构很重要，架构确保企业家能够在长期变革过程中统揽全局，发挥协同的作用。当然在这个过程中，我们要坚决持续投入，一个变革不仅要有投入，还需要克服巨大的阻碍。总体来说企业应该是在好的时候就着手变革，我们现在很多企业总是在不好的时候准备变，不好的时候企业又没钱，业绩又下滑，你哪有时间去折腾？变革一定是要选在企业好的时机，越好越折腾，越折腾越好。

华为的变革要由愿景来驱动，否则只能是一堆杂乱无章、互不相容的项目，不可能成为一个整体。公司重组变革指导委员会（ESC）后做的第一件事就是确定变革愿景，将变革变成一个有愿景驱动的集成变革。

——华为轮值董事长郭平 在“华为质量与变革联合颁奖典礼”上的讲话 2014.11

华为变革的各个阶段都请了很多顾问来，IBM、埃森哲、合益等等。但是华为的变革是有系统的规划。1997年IBM帮华为制定了一个变革规划，一直规划到了2010年。后来从98年到2010年的整个变革基本上都是按照这个规划进行的。

华为真正的大型变革是从1998年的IPD开始的。IPD基本上重塑了华为研发的作战模式，让华为产品研发从偶然成功走向了必然成功。使公司年收入从40亿元增加到了近9000亿元、产品数量翻了数番。

此后的大型变革还有几次：2001年启动的ISC（集成供应链）变革、2007年启动的IFS和CRM变革、2010年启动的人力资源运营变革、2014 年公司又启动了面向市场创新的主业务流变革 (IPD+)、2016年启动数字化转型变革等。这些时间点无一不是华为利润好、增长好的时候。而且不管是公司的整体变革还是单个的重大变革，华为很多变革都是策略性地分步走的变革路径和节奏，提前做好了系统性地规划，井然有序的开展变革。

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为什么要变革？

一、希望实现企业的可持续发展

任总很早就说华为要做世界级企业，他在94年的一篇文章就说未来通讯三分天下，华为肯定要成为其中一家。华为要成为其中一家需要克服的问题是什么？对标很重要，先找竞争对手。当时竞争对手是朗讯、爱立信等西方巨头，朗讯10万人，爱立信10万人。那个时候华为就埋下了要不断提升管理的种子。我们把这个称之为企业家的一种愿力。企业家有愿力要把这个企业做大，要对标目标企业，要做到那个位置必须要怎么样，要进行反向思考，先确定目标再进行准备和筹备。要不断提升准备度，提升组织能力，确保企业的可持续发展。

二、重塑管理体系

通过持续的管理变革，建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系，使文化与价值观在流程、组织、IT层面落地，支撑公司业务的发展和战略目标的实现。

三、建立不依赖人的体系

大家对华为去构建不依赖人的体系都有一个误解，总是觉得华为不看重人，其实华为是很看重人才的，但是我们不能让人才成为我们的瓶颈。因为华为需要10万人，如果我们对人都是那么苛求，怎么能找到10万人？所以我们不能让人成为瓶颈，就是要降低对人的苛求。需要通过一套有序运作的管理体系，使得所有的人都能够当英雄，能够为客户创造价值。这是华为所说的不依赖于人，就是要让人这种资源能够更大效率的发挥。

任总曾写过四篇文章，早年在95年写过《呼唤英雄》，跟我们现在很多企业家一样，总想来个牛人，这个牛人把一切东西都搞定，产品搞定、市场搞定。

到了97年华为搞人力资源变革，搞激励机制，就是希望这个激励机制形成能够人人争当英雄的环境。所以97年任总写了一篇文章叫做《人人争当英雄》。

到1998年又写了篇文章叫《不做昙花一现的英雄》，就是我们要从原来创业型公司变成专业化管理的公司，我们请IBM来搞流程变革，未来还是那种泥腿子游击队的作风就不行了，英雄要进步，不进步就只能是昙花一现。

到了2014年，又写了一篇文章叫《遍地都是英雄》，讲华为建立的这个体系只要你努力奋斗，一般的人都能做出不一般的成绩。很多人说你们华为人很牛，都是985、211，但华为以前也不都是这些高材生。而且211、985每年毕业这么多人，为什么在其他地方不行，到华为就行呢？其实还是跟这个体制、机制有关。变革需要有这样的动因，有愿力和毅力才能走到现在。

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所谓变革，变的是什么？

其实是变利益、变权力。这必然是会受到非常多的阻碍，不容易成功的。

美国有统计说变革只有8%能成功。在这个过程中，改变人的思维和态度是最大的挑战，因为大家会把更多的时间放在闲聊、讨论、培训，精力分散了，绩效就会下滑。在这个过程中，有的人会理解，有的人会拒绝，有的人会害怕，有的人会顺从，各种各样的人都有，我们在变革的不同阶段要很好的管理组织的能量，组织的情绪，怎么让这种绩效下滑不要太深，怎么很快的度过。在这个过程中，我们要走过困难、艰苦的过程，需要依赖文化之力、愿力之力，企业家精神之力。

这个过程中最主要的是我们组织和人怎么互动? 去建立一个IT系统，甚至去制定一整套的流程都不是最难的，真正的变革难点在于让人去拥抱这个变革。所以这个变革过程中更多是要改变人的观念。如果一个人从心理拒绝变革其实是很麻烦的。所以变革是对个人权威的消灭过程，它对事不对人，却又是针对每个人的，老板也不例外。

要让流程来取代人，让自动化取代个人意志，让表格化取代人情化进行组织改变这是一个蜕皮式的组织结构和文化的再造。所以我们进业务流程变革首先是要文化先行。