1. ISC是什么？

ISC就是集成供应链，是指成员企业通过信息的协调和共享，紧密合作，优化供应链的整体绩效，供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享拉通交易、实物、人员、资金等各相关方面的协调与合作，优化组织目标（整体绩效）,这里的组织包含企业内部组织、客户、供应商等整体供应链上的所有相关的组织。

ISC内容很多，可以用过去项目上遇到的小案例以小见大来了解下：

2011年在IBM的某客户ERP项目上，基于行业最佳实践的业务流程方案与客

户进行沟通讨论流程优化，在评审一个ECO变更优化流程，其中流程节点包含是否需要客户审批的节点。客户副总裁看到之后不由感叹说：这个是否需要客户协同审批的流程节点很有必要，因为我们之前就吃过一次大亏，一年前我们外销订单在生产过程中，由于一个材料的供应问题，改为使用另外一个材料替代，但是我们公司原来没有要求客户同意的流程和制度要求，公司内部评审觉得没有问题就同意了，等到最后产品交付海外客户后，客户非常不满意并拒绝付款，我们不但要负责把货运回来，而且要加急生产并空运给客户，同时因为交期延期被罚款，总体损失非常大，教训非常深刻。

在以上项目中的这位副总裁还提到另外一个问题：公司的生产达成率定义为每个车间按每个月的实际产出量/计划产出量计算，我们发现每个月每个车间的完成指标都达标了，但是最终基于客户订单的按时交付率却不达标，为什么呢？各车间是达标了，但是因为总装下面的不同部装的生产的部件和完成时间并不是协同一致的，比如某天总装做A客户订单，有的部装生产是A客户订单的部件，但是有的部装生产的是B客户订单的部件，由于总装需要的不同部件的完成时间和数量的节奏不协同，导致A客户订单当天内的部分部件的部分数量没有按时完成，导致该订单总装延期、交付延期。另外也有采购供应协同的问题、物流发运协同的问题、以及人员沟通是否及时、信息及时共享与反馈的问题，等等。

在以上项目中的还有遇到替代料的问题：由于替代料种类繁多且不规范，困扰物料计划和生产用料发放；对于物料用完后变更是采用新料做主料、老料做替代料的方式处理，要作废的料不应再下单，现系统无法管控；同一种产品，不同的供应商按不同的物料进行管理，替代料多，ECN变更复杂。替代料的管理成为该企业的各个部门都很头疼的问题，我们对此问题深入剖析，发现在士达物料管理中，此替代料非彼替代料，问题的根源在于物料定义上：即使是在功能上，生产过程中可以完全替代使用的物料，价格及成本相差无几。由于供应商的不同，目前会将其分成不同的编码。这样虽然在物料使用的质量追溯上较为方便，但也造成一个主料有多个替代料的情况存在。通过组织研发技术中心、质量和供应链部门成立替代料管理专项治理小组，重新分析和界定物料编码对应单个实物的原则，尽量将在物流过程中可以相互替代的物料，合并为一种物料编码进行管理，通过物料设计标准化和通用化手段，从而减少目前这种非替代实质的替代料。最后经过多部门协同进行数据治理之后，将替代料缩减了80%，并制定替代料协同管理的长效机制。

以上的几个项目中的小问题得以解决，其实就是需要基于ISC的思维模型去解决。

1. ISC怎么做才有成效？

首先设计ISC变革愿景，基于愿景设计进行战略变革设计，运营模式设计，最后输出蓝图和变革路标，分部有序推动建设。

• 愿景设计:

基于客户体验场景构想,设计集成供应链愿景,设计要不拘泥于现状，注入创新思想，

• 战略变革设计，战略变革点

瞄准ISC+ 未来，设计供应链战略，制定实现ISC+愿景所需要的战略变革

• HW ISC+战略变革点、业务能力构建（亮点）：

1. 营销：通过数字技术及可供应性设计实现客户体验驱动的协同运作（比如 联合制定解决方案、联合制定计划等）
2. 供应策略：客户需求驱动，主动制定面向客户的基于成本的差异化供应解决方案，以引导需求，促进收入增长
3. 供应链平台：建立以项目为中心，支持一线/项目呼唤炮火的供应链管理体系（包含决策体系及相应的指标度量）
4. 供应链控制塔：建立具备自动分析、可视及预警能力的Control Tower
5. 需求感知：建立多样化输入和大数据驱动的需求感知能力，提升供应链敏捷性和适配性
6. 计划模式：通过统一、唯一可信的计划数据源，建立实施、共享、互动、集成式的计划模式
7. 产业链协同：基于差异化的供应商管理战略，实现产业链协同
8. 全球化供应网络：具有适应性、可快速配置、以数据分析为基础的全球供应网络
9. IT架构：可配置、可组合、轻量级的、面向服务的IT架构
10. 数字化平台：通过数字化技术打造供应链、采购和制造，包括客户体验、计划、物流、产业链、智能制造等

• 运营模式设计，包含业务与IT运营模式：

设计未来供应链运营模型，清晰定义能力，治理架构，组织架构，流程及信息技术架构：

a) HW 供应链运营模式设计参考

• SCOR模型首先关注实物链其次关注信息及资金，是实现流程卓越的基础。
• 通过SCORE模式评估当前能力成熟度；
• AC的数字化供应链网络模型，充分利用数字化技术驱动四大供应链（包括新的人才供应链）的融合，构建主动型供应链。

b) HW ISC 架构中的运营模式设计：

1. 实现客户交互方式的转变：

用数字化手段最厚、做深客户界面让与客户做生意更简单、更高效、更安全，提升客户体验满意度，帮助客户解决问题，为客户创建价值。

1. 实现作战模式的转变：

对准一线精兵团队，基于ROADS体验，达到领先行业的运营效率。

1. 实现平台能力提供方式的转变：

实现关键业务流程数字化，业务能力服务化，支持一线作战人员和客户的全链接。

1. 实现运营模式的转变：

基于数据底座，实现数字化运营与决策，简化管理，加的对一线人员的授权。

1. 云化、服务化的IT基础设施和IT应用，统一公司IT平台，同时构建智能服务。

• 设计蓝图与变革路标：

? 能力评估，变革中标和子项目Charter

制定变革路标及项目计划书

• 评估当前能力成熟度
• 设计变革价值模型
• 实施基于价值的高优先级项目
• 制定项目群推进计划

1. ISC转变核心维度

• 业务模式：从“产品为中心”向“客户中心”转变技术范式：从“人智驱动”向“数智驱动”转变组织方式：从“传统组织”向“柔性组织”转变文化意识：从“执行文化”向“人本文化”转变

1. ISC推动建设思路

1. 战略引领：战略引领是数字化转型的必选题
2. 顶层挂帅：“一把手”工程
3. 标准先行：标准化是第一要务，数据流程标准化
4. 数字思维：数字换脑
5. 整体规划：以始为终基于全局观统筹规划顶层设计
6. 分步实施：分阶段“私人订制”
7. 持续改进：只有进行时没有结束时

1. 推进方式方法：

1. 单点应用：数字化投入如何快速帮我带来收益
2. 局部优化：哪些环节需要数字化改造
3. 体系融合：所有业务都值得数字化升级一遍
4. 生态重构：思考未来是一家什么样的企业，软件公司？科技公司？数据公司？平台公司？重构业务发展模式。

1. ISC 集成什么

1、集成概念：

集成是相对于分工来说的，集成就是业务分工之后的整合，加强协作，四个流集成协同，组织集成协同，不是只考虑单个供应链节点的最优效率，通过业务整合和IT集成，提高和发挥端到端的供应链总体的效率,降低运营成本。

2、基于业务场景集成：

2.1、组织集成协同：

• 组织能力：构建集团三级计划运行规则管理组织、海外BU业务计划管理体系、基础数据管理组织，明确组织分工与定位，保障ISC落地
• S&OP: 销售、计划、生产、采购、物流、财务、HR等集成协同。评审输出综合优化的可行的协同的需求计划、产能规划、供应商能力规划-模具布局和供货引入与分配比例、人力规划、资金规划等。
• 还包含生产基地与生产基地之间的基础协同，供应网络布局，仓网规划需要考虑市场需求、综合成本等。

2.2、营销阶段集成协同：

• 需求计划制定：客户、销售、计划、采购协同：CPFR/需求计划，制定准确的销售预测；
• 精准营销和研发指引：集成用户、社交、营销等数据，利用大数据分析工具实现精准营销，指引研发产品设计。

2.3、销售阶段集成协同：

• 下单指引：订单交期回复-计划，订单产地分配/仓网规划-企划，下线齐套物流发运保障；
• 运中与事业部集成：用户直达，DTC 营销模式变革：用户通过APP等营销系统与MD集成，运中整合后运中与事业部集成变革（之前的事业部独立负责营销到生产）；
• 不同运中之间集成协同：一盘货，前置仓+区域仓，库存共享；
• 研发、销售、客户协同：客户在线定制在线下单，全屋家电定制在线下单

2.4、研发阶段集成协同：

• 用户、研发协同：在线联合用户参与设计，定制化
• 研发、生产协同：构建行业领先的平台模块化开发模式；产品通配性强，可靠性高，成本更优；支撑后端模块化生产、智能柔性制造
• 研发、IE协同：考虑IE产线工艺、柔性化生产支持,
• 研发、采购协同：提高物料通用性，IPD 研发材料选择：三个代表：研发代表，质量代表，采购代表，优选库。

2.5、计划端到端协同：

S&OP计划，S&OE计划、销售计划、生产计划、采购计划、送货计划、物流计划

2.5、产供、产业链集成协同：

• 供应商协同：预测、订单、发货，与工厂的生产节奏均衡持续稳定，JIT 减少库存; 寻源、供应比例、供应商评估
• 供方信息：拉通供应商计划、生产、检验、库存信息，及时更新，互信共赢
• 供方管理：改善供方体验，交易简单化、经营透明化，协同信息化，管理统一化
• 来料物流：推进VMI物流模式，提高物料、器具、车辆的标准化
• 契约机制：建立供需双向的契约机制，提高计划互信，落实呆滞消耗
• 供应风险：关键器件：多级供应商协同，

2.7、车间之间集成协同：

• 总部装集成协同，基于精益制造与价值流拉动生产，部装都基于总装的节拍生产，不多也不少，减少浪费，减少库存，减少缺料。

2.8、生产制造

• 柔性制造：提升柔性和敏捷交付能力，满足市场多样化需求；
• 全球供应：拉通海外工厂与国内供应信息，提升全球化供应链能力
• 内外资源一盘棋：集团内部自制能力与外部供方资源在线可视，一体化管理

2.9、生产与物流发运协同：

• 生产齐套，支持下线直发，下线专柜，节省物流费用和物流周期

2.10、仓储物流

• 物流能力：构建全链路物流交付能力，尤其在国际物流商寻源、仓库运营、跨品类集拼以及最后一公里的能力；
• 仓网布局：重构与优化内外销仓网布局，构建三级仓储体系，提高库存共享；
• 一盘货：持续推动线上下线全渠道一盘货，包括成品和零部件全渠道库存统仓统配，送装一体。

1. ISC控制塔如何规划？

分两个阶段建设：

2.1 . 阶段一：数据治理体系管理：产生,贯通,清洁

1. 物理世界中企业活动涉及的业务对象、业务过程、业务规则的数字化；数据基于全业务流程贯通，提升业务运作效率；

• 智能硬件集成系统管理系统

1. 数据清洗，持续提高数据质量，减少纠错成本；

• 数据质量管理

2.2 . 阶段二：数据应用服务能力：基于业务应用场景的大数据分析与洞察平台

1. 数据感知：

• 数据感知采集入湖：硬感知，软感知，全量感知；智能设备与采集系统集成SCADA物理入湖，虚拟入湖；

1. 数据底座/中台：数据连接汇聚：

• 基于流程连接汇聚（相关性分析）基于事件连接汇聚（风险预警）智能标签连接汇聚算法模型连接汇聚（品质检测，预测性维护预测，销售预测等）KPI指标连接汇聚

1. 数据分析平台： 自助分析工具

• 高级分析和大数据挖掘、算法技术支撑，自助式数据分析；

1. 数据消费服务层：

• 算法应用工厂布局/仓网规划：lamonsoft/openx营销：用户大数据，潜客分析，产品推荐，用户画像，意向识别智能预测:demantra,ai；前置仓和区域仓智能补货智能排产 – 遗传算法品质检测 – 视觉/音频设备 – 预测性维护物流 – 路径规划 – 场内物流AGV 海康 ,出厂物流-自研数据地图，数据搜索，数据查询，数据共享业务可视化看板（发生、诊断、指导、决策）赋能业务监控，业务预测，业务预警，业务协调，业务调度，业务决策，业务指挥；实现业务可视化，能够快速、准确决策 ； 看板，中控墙，控制塔；人工智能实现业务自动化；基础数据和主数据自维护基于数据的运营模式创新，成为差异化竞争优势用户运营：潜客分析，产品推荐，用户画像，消费偏好分析，舆情分析；数字化门店：KKR-新零售快速反馈，美的数字化门店。研发仿真，研发数字验证：订单全流程可视化：计划协同可视化：生产进度管理可视化：供方进度管理可视化：物流发运可视化