中天华夏自2011年创立并进入IPD咨询行业以来，十年间，我们以咨询顾问的身份目睹了各行各业日新月异的发展变化，有兴盛有衰落有崛起也有复兴；我们也见证了大众对于企业管理咨询这一行业从陌生到逐步理解的过程。时间改变了企业对管理咨询的认识，也有力地印证了管理有艺术性的同时，也有相当的科学性。

同时，十余年的IPD咨询经历，也让我们经历过客户因IPD变革快速成长时的欣喜，也有客户IPD执行结果不理想时的沮丧。我们从最初轻松地答疑解惑、指点江山，到面对客户小心谨慎，殚精竭虑。一个个客户、一个个咨询项目，伴随着中天华夏的成长，也在不断地锤炼着中天华夏顾问团队对IPD咨询的认知。仅以此文记录下来我们对IPD咨询的思考，以帮助客户和顾问对IPD咨询有更深刻的理解，让咨询能真正帮助企业持续发展。

（一）咨询有什么价值？

管理咨询并不是一个历史悠久的行业，但在中美竞争白热化和很多行业国内市场趋于饱和的情况下，越来越多的中国企业开始认可咨询的价值，并愿意引入外部咨询公司帮助企业提高管理能力，助力企业中长期持续发展。一般来说，咨询的价值体现在三个方面：

1、获取系统的专业知识和成功经验

一个专业的管理咨询公司，一定会有相对成熟、严谨系统的管理方法论，而且对一定领域的企业管理实践有丰富的成功经验。这些知识和经验，对于企业管理体系变革有重要的意义。

通过引入咨询公司，可以快速地引入业界先进的管理方法论和管理工具，提高管理水平。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，咨询顾问在管理变革上的成功经验，可以帮助企业有效地避开很多变革的误区，少走弯路。

2、通过专业分工，降低管理成本

有一些管理工作，企业内部的人可以通过学习来掌握相关的方法工具，或是直接聘请优秀的管理人员，但这可能需要投入更多的人力、资金和时间，尤其是机会成本损失可能非常大。

咨询公司作为社会专业分工所诞生的角色，可以按需使用，补充企业管理人员的能力和资源缺口，在企业管理能力提升的同时，企业高层管理者可以把更多时间和精力放在业务运营上。

3、拥有第三方视角和客观、公正的角色定位

有时，外来的和尚好念经，因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。管理变革通常不仅仅是工具方法的改变，同时也会涉及组织架构的调整，以及责、权、利的重新分配。在涉及这些敏感问题时，顾问客观公正的角色更容易被企业内部各方所接受。借助“外脑”、“外力”的重要性也让越来越多的企业开始意识到内部人员进行管理变革的局限，比如：

• 思维惯性，习惯成自然，思维定势会影响从新颖客观的角度来评估企业的管理现状。
• 感情因素，人是感情动物，人的关系会影响变革推动者客观公正的视角，或者因为担心影响人际关系而不敢、不愿客观地指出问题，并设计合理的管理体系。
• 利益因素，屁股决定脑袋。企业内部人员都是有部门和岗位的，革别人的命已经是很难的事，革自己的命更是难上加难，即便老板亲自推动变革也是如此。另外即使变革者本身是公正的，别人也会戴上有色眼镜来看待变革，从而影响对变革的认同。

咨询顾问作为第三方外部人员，先不谈专业能力，其公正中立的角色定位天然没有这些局限，不用担心老板不喜欢，不必顾虑同事猜忌，可以单纯地仅从是否符合企业利益最大化的角度来考虑问题。而且其相对中立的角色定位，可以科学合理地平衡各方诉求，是企业沟通的桥梁与纽带，以此推动企业内部变革，也更容易被企业内部人员接受。

（二）咨询顾问应该如何定位？

咨询顾问与企业有很多种合作方式，角色定位是否准确对于实现顾问的作用最大化有重要的影响。从无用论到神话论，从“砖”家到专家，在咨询行业中如何让咨询客户对咨询的角色、作用有一个准确、到位的认识，不仅是当务之急，也是重中之重。我们也在十几年的咨询经历中，亲历了这些身份的变化。

1、助手

管理者将咨询顾问视为“另外一双手”。管理者会认为，我已经找出了问题所在并且有明确的方案，但我没有足够时间，也不愿意处理变革的繁琐过程，希望顾问能够按管理者的意图实施变革工作。

而咨询顾问可凭借其对咨询工具的掌握，根据企业管理者对任务的要求与思路，去完成特定任务。这种身份让顾问在咨询活动中相对处于辅助定位，一般不能对企业全部经营管理结果负责，而只对项目提供的服务成果是否满足客户要求负责。

2、医生/老师

医生的作用是通过专业的诊断，发现企业管理上存在的问题，并分析其根本原因，在此基础上制定咨询实施方案，解决问题，提升管理水平。借助老师的教学方式，将管理知识从顾问转移到企业内部人员，从而提升其管理能力。

企业给顾问这样定位，是因为顾问作为专业人士，是有能力更准确地发现问题、分析问题，并提供更有效的解决方案，从而指导企业进行变革。企业普遍会认为咨询顾问有能力做出精确评估，由顾问主导整个咨询过程，企业被动提供支持就可以，并期望顾问为变革的过程和结果全面负责。

如果企业要解决的问题纯粹是技术性的，咨询顾问或许能够运用专业知识将问题分离出来，并找出解决方案。但IPD咨询所要解决的问题往往并没有这么简单，简单地依靠顾问提出方案并执行，有时会出现生搬硬套、不符合企业实际的现象。不少IPD咨询项目效果不理想，主要原因就是盲目模仿华为导致的。

3、合作者

基于管理变革的专业性和复杂性，顾问或企业管理者都无法单独地实施变革。因此需要将顾问的专业知识与管理者对自己组织的了解结合起来，才能有效地解决管理问题。解决问题成为管理者和顾问双方共同的责任，双方需要成为密切的合作者。

在咨询顾问扮演合作者的情况下，顾问并不是代替管理者解决问题，而是运用自己的专业技能帮助管理者解决问题，这两者之间差别极大。合作者角色所包含的一个关键假设就是，管理者必须积极地参与信息收集和分析过程，参与确定目标与行动方案的规划，最终要与咨询顾问共同承担责任。

管理本身既有其科学性，也有其“艺术性”。科学性在于有方法论，有客观规律可以遵行。“艺术性”在于，管理要依赖于人的思想、人格魅力、灵感与创新，强调其实践性和灵活性。

对于局部的技术性的管理改进，比如工具方法的引入，咨询顾问作为“企业医生”的运作模式或许可行，但是对于IPD这样系统性的管理变革，会涉及管理理念、组织架构、运营模式的变化，仅仅依靠顾问的力量是不足以保障变革的成功的。正如一个比喻，“咨询好比顾问与客户在跳一曲双人舞：跳得好，曲终人散却余情未了；跳得不好，恨不得中途就甩手而去且余恨绕梁”。所以说，咨询的成功是双方的成功，失败是双方的失败。

（三）在IPD变革中，企业与咨询顾问如何配合？

《孙子兵法》说，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。每当企业提出期望引入IPD时，都让人不禁会想起这句话。系统地实施IPD，会给企业带来巨大的变化，用治疗来比喻，这绝不是简单地做个理疗、吃个药那么简单，而和做个大手术更为接近。

正如前面所言，如果企业管理者抱着“都已经花钱请咨询公司了，顾问就要全面对结果负责”的想法，是比较危险的。这么说并不是因为我们是顾问，为了保障顾问的利益，而是因为IPD咨询项目的特点，决定了为了保障项目的成功，双方就必须密切合作，共同实施变革。

比起咨询的费用、咨询过程中的人员投入等，变革对企业会产生巨大的影响，能否带来期待的变化，避免变革过程中的负面影响，是企业的大事。对于这样的大事，必须全力以赴，做好充分的准备，先胜而后战，务求必胜。能否与咨询顾问密切配合，是成功的关键。

IPD咨询项目不是买一台机器，由供应方就能保证机器的功能、性能达到要求。管理活动是复杂的知识活动，不是简单地按照要求去执行就一定能得到满意的结果。过程固然重要，执行者在活动过程的主观能动性、对成功的渴望、创作过程的灵感以及自身的能力同样会起到不可忽视的作用。

因此咨询顾问与管理者需要在工作中互相依赖，共同制定实施方案并共同为结果承担责任。成功的IPD项目，其变革过程中双方的配合方式非常重要。

1. 首先，企业需要对IPD的管理理念深入理解并认同。如果仅仅因为华为的IPD实践是成功的，所以我们也要学习华为引入IPD。那么在IPD的变革过程中，遇到困难时，就难免会怀疑、会动摇。
2. 双方就企业存在的问题和项目目标、范围达成共识。顾问虽然专业，但调研诊断时间有限，企业很多时候提供的资料也不齐全，双方需要对顾问发现的问题进行深入研讨并确认。
3. 双方共同参与IPD体系设计，在理解顾问导入的方法论的基础上，深入理解顾问做出的IPD变革方案，并参与到方案的制订过程中。理解方案所应用管理方法的作用原理，并检查方案在企业的适用性和可行性，与顾问共同决策，达成共识。
4. 设计方案的过程中双方从不同角度有不同的意见是正常的事情，不同的想法是创新方案产生的源泉，是良性的冲突。基于企业整体利益最大化，是处理争议时共同的、也是唯一准则。
5. 进行充分的沟通。沟通是双向的，对相关问题，咨询顾问和企业管理者会带头讨论，以解决问题的方式进行信息交流。
6. 通过讨论和协商明确实施责任。分配任务的原则是在各方承担责任保持均等的情况下，确保最大限度地利用现有资源。
7. 目标在于解决问题，重在治本。也就是说，咨询顾问要建立一种互助性关系、提高管理者开发和实施行动计划从而使系统更加有效运转。

（四）咨询顾问应该如何定位？

治大国如烹小鲜，企业的管理体系是不能轻易实施剧烈变革的。每一次变革的失败，都会在企业管理上留下一道伤痕，会影响企业未来持续实施变革、不断改进的信心。咨询顾问的专业性，会使很多企业管理者非常信任并依赖咨询顾问的变革方案和方案实施。但权力越大，责任越大。因此IPD咨询项目对于顾问提出了更高的要求。

我们的很多客户很多都是处于成长期的企业，在取得成绩的同时，企业的逐步发展壮大带来了一系列管理上的困扰和疑惑，于是便寻求咨询顾问帮助。对于咨询公司来说，咨询项目既是一桩生意，又不仅仅是生意。在这一点上与医生十分相似。如果没有管理咨询顾问的职业操守，没有对企业成功的敬畏感、使命感，仅仅满足于讲理念、教方法、建流程、完成验收、收取咨询费用，是不足以支撑变革项目成功的。

中天华夏将秉持华为“以客户为中心”的经营理念，永不陷入这种“商业误区”，希望能够一直保持在 “咨询正道”之上！

作为一名职业的咨询顾问，我们应该把咨询客户的利益时刻放在最高的位置上，把职业操守当作神明去敬畏！

做一个卓越管理的践行者，要耐得住寂寞，守住自己的“道”，不断修炼和提升自己，不断期许光明与伟大！

申明：本文由中天华夏咨询专家顾问祝勇先生创作（研发管理体系咨询,IPD体系咨询,企业管理咨询，专注于产品创新与研发管理咨询领域-中天华夏研发管理咨询公司），各位喜欢文章的朋友，请正规分享，如有企业管理相关咨询，欢迎私信沟通。

祝勇先生，曾服务于华为技术、上海华腾等国际知名企业。在华为工作期间，带领团队获得国家科技进步一等奖和两项发明专利，拥有20多年的研发管理和咨询工作经验，在IPD体系构建、技术管理体系构建、系统工程师培养及能力建设、技术规划、产品平台与CBB体系建设等领域拥有丰富的实战经验。