华为的奋斗者精神(华为的以奋斗者为本,你如何理解奋斗者)

华为内部有一套自己的语言符号体系，很多术语一看就是华为式的，如主攻战场、上甘岭、呼唤炮火、重装旅、预备队、铁三角……你如果在工作上和一个华为人合作，能够很快分辨出对方来自于华为这个组织，而且会感受到这个人身上有一种独特的气质，好像这家公司的人都这样。

从一穷二白到世界第一，华为只花了三十年的时间。即使是在美国竭尽全力封锁打压的危机下，华为依然在新赛道上突飞猛进。到底是什么在驱动着这家公司的高速发展？

研究华为的专家、学者很多，还包括大量的前高管和员工，但每个人的解读似乎都不同。写华为的书很多，看起来都有道理，但是看得越多，越觉得捉摸不透。是铁三角的市场能力？还是高强度的研发投入？或者说因为分钱分得好？

这些看起来都对，但似乎都在表面，有没有更底层的驱动力？

奋斗

四十不惑。可是任正非却在这个时候被逼无奈开始了创业。只靠自己？已经四十多岁了，肯定不行，只能靠别人。“只要我不要钱、少要钱，世界就是我们的，如果我要钱、多要钱，世界就缩到我家了。”这是任正非的金钱观，更是他的人生哲学。是脚下的果实，还是远方的星空。如果选择远方的星空，就必须要放弃脚下的果实，把它们分出去。分给谁？和自己一路同行，一路奋斗的人。

“以奋斗者为本”这句话非常简单，但是做起来又是如此艰难。如何克服人性的贪婪，需要功夫。有华为员工讲，在华为好好干就行了，公司一定不会亏待你。为什么员工有这种感受？因为只要付出，就一定能得到公司给予的回报。华为通过一系列方式，“不让雷锋吃亏”，“不让雷锋穿破袜子”，"不让焦裕禄得肝病“。

奋斗了，就有回报，员工还有什么理由不去奋斗呢？这也是华为在新员工培训中就强调的，主观为自己，客观为他人。一个组织的长期生存，无法靠无私的付出，组织的发展要靠集体中每一个人对于自我利益的持续追求。

任正非不懂技术，不懂产品，但是懂人性。在华为内部，任正非其实是管人的，他是人力资源的事实一把手。任正非让懂产品的抓产品，比如徐直军（现任华为轮值董事长），而他自己抓什么？抓人力资源，抓干部，抓文化，抓思想，所以，华为才会提出来人力资本的增长速度优先于财务资本的增长速度。

华为每年有不少人因为这样或者那样的原因离职，但是很少有人会对华为有负面的评价，尤其是对于离职哪怕大半年后，华为依然兑现年终奖记忆深刻。

只分钱够吗，不够，马斯洛把人的需求进行了分层，认为人只有在满足底层需求之后才会有高层次的需求，实现温饱之后，才会追求尊重、个人实现等。但现实社会中，并不是这样。人的需求是多方面同时存在的，哪怕是一个生活在温饱线上的人也有基本的尊严。所以，华为除了分钱，还分任何能分的东西，提拔、权力、荣誉、成就感。

任正非这么多年来从来没有接受过外部任何的评奖，但所有的媒体光环都给了高管们，余承东、孟晚舟、徐直军…以至于现在有些年轻人认为华为的老板是余承东，其实余承东只是华为消费者BG的负责人而已。

有些企业想学习华为的奋斗精神。可是只有学习了“奋斗”，却缺失了“以奋斗者为本”的保障机制。这种企业是走不远的。

华为的奋斗者文化就是如此而来。通过以奋斗者为本、让奋斗者都能得到回报来鼓励大家都成为奋斗者。

文化就是这么形成的。

有一些企业家认为，在团队早期，不需要关注所谓的文化。只要赚到钱就可以了。这种观点是错误的。有了集体，就自然会产生“文化”。中国人是讲究人情世故的，有人的地方就有江湖。如果没有正向的引导，团队中就会形成各种各样的潜规则，表面的平静下是暗流涌动。随着人员规模越来越大，潜规则会越来越严重。

一个企业只要有了团队，就应该建立一套自己的文化价值观体系，而且这套价值观不能违背人性。只喊付出的企业是无法凝聚人心的，也不能得到大家内心的认同。但是这一点常常被扭曲。

有些企业在经济大潮中赚到了一些钱，迫切需要装点门面，开始搞各式各样的仪式来装饰自己。有些热衷于国学、孔孟之道，有些醉心于王阳明心学，有些痴迷于老子。这些都是把人放到一个无法到达的道德高度，用一些教条去要求员工，却无视大多数人的实际状况。这样的方式只会催生虚伪、假大空。表面看起来好像有文化，但是和商业、人性背离。这样的文化只是表面热闹而已。

华为从来不做这种虚头巴脑的动作，文化价值观的每一条都直指本质。

以奋斗者为本——奋斗者，必有收获。

余承东带领下的华为手机业务，从运营商贴牌机到世界第二，用了八年时间，这背后激励制度起到了巨大的推动作用。目标实现，马上奖金到手，发奖华为从来不手软。除了奖金，还有各种各样的荣誉，让人应接不暇。

让所有员工都知道，只要我奋斗了，公司一定不会亏待我。这样，组织氛围就起来了，每一个人都在往前冲。而不是在冲锋之前，还要想想，公司会不会在我打仗回来真的给我奖励。做到了”以奋斗者为本“，才能让集体长期奋斗。用一位华为主管的说法就是：在你的面前永远晃动的是两面旗帜，一面是目标，一面是“赏金”，左手实现了目标，右手就接过了银子，还有大红花。

财散人聚。无论是70年代人，还是80年底，或者90后，大量的华为员工坚守在战乱、蛮荒的中东或非洲，背后没有好的激励机制，这一切都不可能。华为二十万的员工，他们相信奋斗的前面是胜利和奖赏，鲜花和掌声，所以他们才敢于付出。

理想和使命

华为创业早期是做小交换机代理的，毛利很高，当时深圳就有上百家代理公司。当时是完全的卖方市场，产品根本不愁销量，经常卖断货。华为和其他代理商不同的是，承诺包退包换，“订货与退货一视同仁”，孟晚舟因为形象亲和，被印在了广告页上。为什么在别人都不这么做的时候，华为这么做了？

很多时候，事都是华为自己找的。在过去中国快速发展的三十年，华为错过了一个又一个风口，房地产、多元化、资本市场……

任正非是一个理想主义者。在创业的早期，他经常穿着大裤衩到公司，要么给大家送吃的，要么带大家去吃宵夜。任正非也经常“吹牛”，未来华为要三分天下，华为要建立自己的“贝尔实验室”。有人当笑话听，有人当真了。如今，贝尔实验室已经名存实亡，而华为成为了全球第一。

一个理想主义者周围聚集了一群理想主义者。“蓬生麻中，不扶自直”。新来的人在环境中被感染而改变。美国的打压和封锁，更激发了这个组织的韧性。用华为内部一位高管的话，外部的压力反而让华为这座堡垒更强了。

雷纳托?隆巴迪是华为米兰（意大利）研究所的所长，他是微波行业的顶尖专家。这样的人加入华为，不仅仅是因为金钱和福利，他们需要的是一个能够实现个人理想的平台。华为专门为这位专家在米兰建设了一个研究所。

对于高学历、高素质的群体来说，除了金钱，他们也需要理想，而华为提供了这样一个平台。华为成立以基础研究为重点的庞大的2012实验室，基础性研究经费占整体研发费用的30%。十几年累积研发投入超过6000亿元，堪比国家专项投入。华为的业务覆盖全球几十亿人。这些都为年轻人提供了实现自己远大抱负的平台。一位在非洲国家工作超过10年的华为员工曾经骄傲的说，这个国家的通信网络是我们建设的，我们帮助他们实现了每天用手机打电话的梦想。

《中国机长》上映时，任正非去看，观影时忍不住流泪。这是类似的经历产生的共鸣。3U8633航班成功降落了，华为被美国打得伤痕累累，也挺了过来，2022年上半年营收3016亿元，已经站稳了脚步。

华为内部很喜欢看影视作品，《南征北战》、《阿甘正传》、《可可西里》、《2012》、《晋商》、《汉武大帝》……无不是充满理想主义的作品，而且华为看了就学习。比如一位高管在看了讲旅英归国的科学家黄大年的电视剧《黄大年》之后，提议公司搞一个黄大年咖啡屋，专门用于团队自由思辩。这个建议得到了任正非的认可，在华为每一栋办公楼都建有黄大年咖啡角。

如果一个组织能够建立一种理想，同时又有一套公平的、有吸引力的、让人信服的价值分配体系，那么整个组织无疑会被极大地激发。

华为通过员工持股让公司和员工真正成为了命运共同体。企业兴衰影响着每一位员工，而每一位员工的行为也在影响着公司。大量员工的身家性命都绑在了华为这条大船上，包括任正非和所有高管，他们没有别的财富，只有华为的股票。

客户

在华为的文件中，出现频率最高的一个词就是“客户”。任正非说，我们要以宗教般的虔诚对待客户。

1992年，邓小平发表南方讲话，这一年任正非带几位高管第一次走出国门。出国之行的目的地是美国。二十年前，美国和中国的巨大差距，让任正非大受震撼，也让他找到了自己的学习目标。

1997年，任正非带领数十位高管又一次奔赴美国，他们参访了惠普、思科、贝尔实验室、IBM等公司。当时正值圣诞，美国一片喜气洋洋，而华为的一众高管却把自己关在宾馆内开会。这次美国之行，让任正非了解了企业经营的本质——以客户为中心。

回国后，华为请咨询公司开始了轰轰烈烈的组织大变革，从产品研发、供应领，到财经体系、人力资源，几乎所有的领域全部变了一遍，前后历经20年，花费超过300亿。IBM就是其中的一位代表。价值观上IBM奉行客户第一，着眼于市场而不是自身，用高强度的研发投入持续为客户提供第一流的产品和技术。这些都是华为学到的，而且进入了自己的价值观。通过这些变革，让华为建立了一整套客户导向的机制和流程。

企业经营一定都是围绕客户展开的，以客户为中心的，与此相悖的做法只能走向失败。

华为向美国企业学习是全面和彻底的，内部很多的语言词汇都是IBM做咨询时所保留下来，比如IPD，ISC，BLM等等，而这些词又从华为传遍了中国的企业界。任正非曾经非常赞赏美国，在他过往的讲话中体现的非常清楚。不过任正非的赞赏，更多地是学习，向优秀的人学习，自己才能变得优秀。即使受到美国的极端打压，华为依然该抗争的抗争，该学习的学习。

华为在向外部学习的时候从来不会挑肥拣瘦，而是彻底地自我改造式学习。华为提出著名的变革三化理论，先僵化，后优化，再固化。没有僵化地执行，就不会对流程有充分的理解，没有充分地理解，就无法因地制宜地优化，而优化过的流程要通过IT固化在组织中。方法很清晰。国内很多企业也请外部咨询公司，但是如何理解和落地变革，是一个企业能否变革成功的关键。

华为从内部有一个互相推荐书籍的传统，书籍种类兼容并包，不局限在通信技术和企业管理，还包括历史、哲学、文艺类书籍。在华为的新员工培训中，观影是必不可少的环节。在部门中，也经常有集体观影和读书会。有不少员工说，华为像一个校园。

以客户为中心的反面就是以领导为中心。在华为内部有一个经典笑话，任正非有次去南京研究所考察，在办公大楼下的水池边无意说了一句话，水池可以养泥鳅。没想到过了几天，真有人开始在水池中养泥鳅。这件事在公司内传开，被视为负面典型。

华为内部从来不搞迎来送往，不管多大的官，在出差的时候都是一个人拎着包就走，到了当地自行打车前往目的地。曾经有干部去机场接任正非，被就地免职。任正非一直讲的话是，好的员工应当眼睛盯着客户，屁股对着领导。

自我批判

过往的成功不是未来成功的保障。领先往往会成为领先者的滑铁卢。

很少有企业会如同华为一样如此高频率地提及失败。很多企业家从来不提及自己的错误，永远是一个成功伴随着另外一个成功。这背后是自大。自大者必然不会向别人学习。只有自谦者才会向外部请教。华为和任正非是后者。

市场有很多关于华为的书，但是华为官方授权的书不多，官方第一本就是《下一个倒下的是不是华为》，书名让人心生恐惧。华为一直在讲，自己的最低刚领是活下去，最高纲领也是活下去。这是对市场的敬畏，对客户的敬畏。

华为内部的会议上，几乎不唱赞歌，但批判起来个个不留情面。内网上也经常有各种批判的声音，动辄冬天来了。华为的蓝军部不停地指出企业存在的各种问题，炮轰起来毫不留情。在华为的心声社区上有一篇点击量很大的文章，标题是《任正非的十宗罪》，里面列举了任正非的十个典型问题。在华为员工眼里，任正非是老板，但也是一个同样存在很多问题的管理者。

华为每个部门定期都会举办民主生活会。这个会议就是自我批判大会，从一把手开始，先批判自己，讲自己的问题，接受部门员工的监督。

华为的市场部曾经做过一个重大的举措，各部门一把手同时向公司递交辞职信和竞聘信，重新接受公司的挑选。这件事在公司内外引起了巨大的振动。而“烧不死的鸟是凤凰”这句话也在此场景产生，在华为公司内部广为流传。从此之后，干部能上能下在华为成为了司空见惯的事情，一个干部做的不好，马上就被降职。但是一年后，可以和其他员工一样再去重新争取新的机会。

文化价值观

我们不去考虑学术化的定义。从实践的角度来看，企业文化就是在企业竞争发展过程中逐步形成的关于企业如何生存、发展、壮大的核心观点及价值观，以及围绕着这些价值观所建立起来的机制和系统。仪式和符号等只是这套机制的外延。

比起标语、口号、仪式来，企业文化更关键的是创始人和各级管理者在做些什么，行为的重要性毫无疑问大于语言。这些企业的核心人员在倡导什么，反对什么，奖励什么，惩罚什么，这一切都会被全体员工看在眼里，并且效仿，文化价值观从而在整个组织中得到传播。

2002年，华为出现了历史上第一次负增长。3G研发投入巨大，但国内市场迟迟没有启动，同时又错失了小灵通的发展机遇。2003年初，华为的中高层管理层共同降薪，申请书中充满了和公司共命运的激情，而员工层面无一降薪。关键时刻，干部的行为是旗帜。

任正非曾经要去中东战乱国家出差，被当地员工劝说战乱期间不要过来。任正非说，我若贪生怕死，何来让你们英勇奋斗。

在华为，华为大学是整个组织的思想中枢。新员工入职的第一课就是从华为大学开始，在NEO（新员工入职引导）项目中，7天的时间没有讲任何产品和技术，都是围绕着价值观和融入展开，让每一名新员工更好地理解、认同公司的文化价值观。随着职业生涯的展开，他们又不断在自己重要的转身节点进入大学，参加一个又一个赋能项目，青训班、管理转身班、高研班等等，在这些课堂中，除了术之外，依然有大量的时间在“道”的层面。这些道就是文化价值观，以不同的形式展开，案例、论文、辩论等。

在华为的司机队伍中，也有定期的集体学习，内容更多是围绕文化价值观展开的讨论，反思自己的服务意识和服务水平。

华为成功构建了一个独特的文化地带，让组织产生了很大的免疫力，能够抵御外部世界的投机主义、个人主义。一些华为员工在离开公司后，到了社会上，甚至有一定的不适应感，如同一个从象牙塔中初涉社会的少年。很多离开的员工都会感叹说，和社会比起来，华为太单纯了。这里，大家都相信同样的事情，大家都觉得付出必有回报，大家会赢则举杯相庆，败则拼死相救。

任正非曾经说，资源是有限的，唯有文化生生不息。

华为的胜利，其实是文化价值观的胜利。