《用流程解放管理-第五讲影响流程落地的七个变量》摘抄源于喜马拉雅听书《章义伍：用流程解放管理》详情请到喜马拉雅收听《章义伍：用流程解放管理》，老师的语速、声音都非常生动和豪迈。

这个单元我们谈到的话题是影响流程落地的七个要素、七个变量。我们一个企业当中推一个制度，推一下流程到底会受哪些因素的影响呢？为什么企业有政策，但是推广不下去呢？很多的原因是什么？

第一不会编写流程，流程的品质不好。流程的品质不好，你要往下推，其实是非常困难的，这个流程非常复杂，降龙180掌，那就不好推。第二缺乏激励，员工感觉不到这个流程做好了，对他有什么关系。

在此我告诉大家，流程做好了，对企业有好处，对个体也有好处。

我有一个朋友，当年在摩托罗拉，摩托罗拉倒了以后就在家里待业喽。待业不到三个月，猎头公司就把他挖走了，挖到惠普去了。他拿的薪水比他以前在摩托罗拉高了2倍。原因是什么呢？他是六西格玛的黑带（六西格玛方法论帮助企业改善流程质量、提升速度和效率，控制各类成本）。

我跟你们说的是真实的例子，我很好的朋友。在惠普做了一个非常高级的职位。所以你会发现伟大的公司就是他倒了，他的人都是优秀的。

我们从来不怀疑，一个人在诺基亚出来的他还是有价值。因为他的身上带的那个价值观，带的那个流程，带的那个团队意识，带着那种学习力，带着那种教练的精神，他们还是可以找到一份很好的工作。

有哪些因素影响到流程落地呢？我们大体给大家总结了以下的几个观点。

通过我个人的研究，我们首先发现影响流程落地的第一个要素就是变革的时机。我们在第一个单元就已经给大家讲到了，组织的发展大体可以分为四个阶段。第一个阶段叫人治，第二阶段叫法治。

在人治阶段停留越久，经验越丰富，坏的习惯越多，导入到法治的难度系数越大。所以你在一个新成立的企业当中导入流程比较容易。但是你要在老企业导入流程非常困难。

所以变革的第一个是取决于变革的时期，也涉及到在变革的过程当中这个组织的情绪。组织当中可能有哪些情绪呢？跟人一样，他是有情绪的。

第一自满的行为，我们的企业现在做的不错啊。

第二恐惧

如果这个流程在企业里面进行变革的时候，我会不会丢掉我现有的饭碗，会不会丢掉我的影响力跟优势呢？

第三无动于衷

有一些企业员工们认为：“对于你搞变革不变革这个事跟我没多大关系呀，又不是我的企业。”，明白了员工的参与度不够，兴趣也不高。

第四无所适从

无所适从是什么意思呢？企业往往计划赶不上变化，那个老板想起一招是一招，而且是阶段性的。这个时间一过就过了，像刮风一样。

所以中国有大量的企业经常搞一些运动，什么运动？今年叫流程年，明年就是服务年，后年就是质量年。他老搞那种文革，以后最好不要搞这些东西。因为这个东西留给我们的一个印象，就是今年是风头在这儿，我们就搞这儿啊。

第五怀疑

怀疑是什么意思呢？我们这个企业搞制度建设，搞流程再造，都搞好几回了，你这个姓章的过来，你就搞好了？这点可以保证，只要通常我答应的事情就能搞好。因为我到每个企业去的时候，我都要跟那个董事长好好谈一翻话。谈完了之后都要让他对我拍胸部保证，要全力配合我的作业。事实上，如果这个董事长我在给他做流程的时候，他要不配合的话，我跟你讲，我这个人有个特点。现在他在办公室，我进去把门一关对他说：“现在不把问题解决掉，您哪儿都别去。”

因为我们这个老师就有一个特点，老师啊跟老板都是老子辈，一级的。所以我走到哪个企业，我跟你讲，无论你多大的官，只要是你找我来的，我就必须全力以赴，不达目的誓不罢休。要不然你输我也输。我输的是品牌，你输的是钱。所以答案就一定是成功。

在IBM改革董事长的办公室里，关于变革贴了4种人。这四种人大家看一下就知道了。第一种人是积极推动变革的人，是变革的种子选手。第二种人被动跟随变革的人，这边振臂一呼，那边应者云集，能够配合变革往前推动的人好不好啊？他能够接受正确的积极的思想的影响，也是正能量的。

第三种人是旁观者，这种人冷眼旁观，你的流程刚刚推动的时候，它不动声色，也不说加入，也不说不加入。这种人情商最高最坏。他是动摇分子，一旦看到这个流程变革即将成功的时候，他这个时候决定加入。所以他们是投机者。

这种人在变革的过程当中，我的经验就是积极争取。他们是属于那个墙头草，但是革命成功以后干掉他们，谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，谁是中间的动摇分子。动摇分子在革命期间的时候一定要争取，革命成功以后先打倒他们。但是革命的时候，他们给革命也是做出了一点贡献。这是旁观者。对待这种旁观者要特别小心。

非常强势的领导者，通常也会更容易推动变革成功。太多的领导者在患得患失当中跟某一项能力擦肩而过。恰恰如此。可以深思熟虑，但是一旦下定决心之后，就义无反顾，而且做好可能出现的各种形式的准备和预案。杰克·韦尔奇讲的一句话：“你们知道了，但是我们已经做到了。”所以杰克·韦尔奇是一个执行力极强的领导者。

他率先倡导了执行力的概念，接下来执行力的课程风靡全国，这个观念跟思维广泛传播。

杰克·韦尔奇把当年记忆的那些高高在上的管理层召集在一起，在多功能厅，他这么说：“如果你们希望在未来的两年之内继续在记忆，跟我讨论记忆的未来和战略，请你们从今天开始，每一个人都通过六西格玛，像我一样。”这一句话说完了之后，所有的高管都要成为六西格玛的绿带、黑带大师。

你知道像记忆这样的企业是多么的高傲。你杰克·韦尔奇，你想推动一个东西，你就能推动？所以一个领导者的这个推动力跟执行力非常大。

先有领导力后有执行力。前面有领导力，接下来就是执行力。执行力我们用最字面的意思来分解的话，执行力可以分解为三个方面，第一能力，第二动力，第三个叫毅力。一个人能力来自于哪里？来自于训练。一个人动力来自于哪里？来自于激励。一个人的毅力，来自于哪里？来自于价值体系。

你们都知道，一个经常信佛的人，他会初1、15三柱香是不变的。当一个人内心装着原则跟信仰的时候，这个人可信赖，这是执行力。

企业的流程能不能顺利落地，还跟我们公司的相关的政策有关系。这个政策跟哪些有关系呢？

第一，你的考核，有没有把流程纳入到考核当中去啊，我的经验就是把流程这个单项，用25%的分数锁定在他的考核当中。

在麦当劳是流程全球执行的最好的企业，他的员工的考核从来不考销售额，只考流程。我们相信这个顾客今天来还是不来跟你无关。

但是我们相信另外一点，这个顾客来了，你能不能按照流程为他服务好，跟你有没有关系？有关系啊，你今天的服务好不好，就关系到未来，他还会不会带人进来。

一次好的服务很有可能让他再来四次、五次或者带来四个人五个人。一次糟糕的服务从此就断了他的来路。所以我们都知道流程是帮助我们维护老的客户。同时在新的客户当中传播我们的口碑，所以流程执行要纳入到考核。

第二建议你们在未来进行流程变革的时候，每一年都设2到3个流程奖项。就是流程贡献奖，奖多少钱呢？你要钱多的话，就多奖一点。我一直以来都有一个期待，你要奖就奖的光辉灿烂。我不喜欢台上站50个人，然后每人发5000，我喜欢站三个人，每个人发5万。

我以前在一家企业做总经理的时候，这些企业普遍的管理层都不愿意去上课了。我打电话请他们上课，他们都不太愿意上。因为很多人跟我的平级的。我是北京和天津地区的总经理。

那个时候我又兼着集团的人力资源总监，训练中心就在我这个工作范围之内，可是我打电话他们都不愿意上。后来我在公司设了三个叫教练奖，我说所有参加内训师的人当中，产生这三个教练奖，奖多少钱，一个人奖10万，三个教练奖送完了之后，大家哭着喊着要做培训师。所以第一年我们就挑选三个最好的人，给他们三个教练奖。他们高兴的不行，而民间的传说是某某人，得了10万美金。

第一年设了三个教练奖之后，第二年大家都愿意报名，优秀的人都已经集结在门下了。所以第二年我就把这个奖励取消了嘛，就是我这个钱其实要用到刀锋之上啊！我觉得对于我们这个样一个集团公司，一年销售额达到50个亿的，花个30万无所谓。

我说设一个总裁教练奖，总裁说不要叫总裁教练奖，就教练奖。我说这样就更好。后来这三个教练奖发完了之后，大家吃饺子的时候，都在议论这个事儿。

我在旁边听完了之后，感觉挺好。那三个获奖的人说：“奖完了之后，自己吓一跳。真的奖啊？我们课讲的也没那么好啊！”我说：“这倒是实话。”我说：“问题的关键是别人讲的比你更糟糕，所以一定是你。”

你可以想一下，接下来的时候，他们讲课的水平有普遍的提高。一个人当你不断的在讲，你最终会发现给别人讲课之后，已经受到了一个大众心目当中的影响力。你想一想，如果你们都是我的下属，我经常给你们讲课，讲了这么久到之后，随后我跟你讲，你不看僧面看师面。

第三个竞赛。竞赛是什么意思？就是一旦你的企业，不管是生产型企业还是服务型企业，启动了流程再造以后，可以搞全明星流程大赛，我特别喜欢那个麦当劳，很多美国企业都如此，他们都搞全明星流程大赛。获奖的人，你会发现参加这个比赛的时候，公司里面最重要的人物，包括我们请老外过来作为我们的评委，穿着西服，拿着领带，手里拿着那个操作流程，准备工作做的好不好啊？好啊！

当然在大赛面前你会发现一点，就是做的很好的人，那一刻也会紧张，同时那个时候考验也是的心理素质。

其实这帮参赛的家伙，我跟你讲，他们在店里面反复训练。每一个教练组，每一个店里面都会请那个优秀的管理层作为他们的教练。我们做汉堡包肯定干不过员工，但是我们是教练，就肯定在策略、思维、心理上比他们高一大节，我要告诉他们重点在哪里，是在于速度吗，还是在于质量呢，还是在于清洁卫生呢，抓不住这几个条款，必输。

比赛的时候，我们每一年请中央电视台的人过来给我们全程录像。录完了之后那个片子。放在所有的连锁店滚动播出，一举成名天下知。而且这些夺魁的成员去帮助开发新的城市，甚至帮助开发新的国家。

这些开发人员都是从这些流程做的最好的人中生产的。我们希望这些人是种子选手。你要清楚一点，一粒种子未来就是一片森林。

第四个企业文化。一个好的企业文化，对于流程变革也是一种很好的支撑。那么什么样的企业文化更有利于流程变革呢？我希望在你的企业文化当中，这三条至少能够放在其中。在众多的价值观当中，以下的三个文化其实对流程的变革是有帮助的。

首先是变革文化。这个变革文化有什么特点呢？我的印象当中是在麦当劳，所有的管理人员第一条核心能力就是变革能力。

我们把企业大致可以分为两种。第一种企业我们把它称之为叫圆柱体，什么样的叫圆柱体呢？就像我手里拿的矿泉水一样，它是一个圆柱体的结构，你把一个圆柱体放在地上滚动，非常容易，什么其实是圆柱体，经常常常进行变革的企业，它就是圆柱体。

那么还有一种企业是什么企业呢？三角锥。大家知道那个埃及的金字塔吗？你把一个三角锥放在那个桌子上，三角锥给它翻一下容易不容易？非常困难。经常常常不进行变革的企业就是三角锥。

在大庆油田进行改革，你会发现，千难万难。什么原因？因为企业长期不做改变，人们已经形成了一种惯性保留。所以我想告诉你，变其实是一种基因，维持不变，也是一种基因。所以我为什么说期望企业需要有一种变革的文化作为支撑。

第二个文化是执行文化。就是一声令下，能够像军队一样迅速的把它执行到位。这就是我们所说的执行文化。

第三个组织的文化，你知道在流程变革的过程当中，涉及到多个部门协同，涉及到上游跟下游。所以这里面需要什么？协作。部门跟部门之间最重要的三个原则，我们过去叫3个C。1个叫C是communication沟通，一个C是cultivator协调，excessive cooperation叫合作。这个3C成为指导我们中层部门和部门之间关系的最有效的三个指导点。

我们看一下阿里巴巴的文化就知道了。阿里的文化，第一条是客户第一，第二条叫团队合作，第三条叫拥抱变化。你看完这几个就知道它是世界级的文化。

后面三条我觉得偏中国史就不说了啊，马云把他的文化六条称之为叫六脉神剑，这是组织的文化。

第四个认可。从我个人的经验来看，我觉得一个流程化的企业，能够像做得像麦当劳一样好的时候，领导者必须要花自己足够的时间到一线去巡视，并且认可、赞美下属的表现。流程化的企业有一个特点，员工们犯错误的概率很低，但是创造优秀的机会非常多。

所以我以前在公司里面怎么去做事呢？我以前在office工作，我管着麦当劳的北京和天津这两个地区的连锁店，我差不多把自己60%的时间花在一线。我每一次出门的时候，我的秘书都会问我，义伍我去几个店，我说我去三个店，他就给我准备3份礼物。我的办公室柜子上，上面全部都是报表、目标、行动计划，下面就是礼物柜。我每一年参加麦当劳的全球经理年会，都会拿一箱子礼物回来。

那些礼物包括公司的T恤衫、胸针、领带、领花、钢笔、手表、钱包、钥匙扣、杯子等，你能想到的礼物，它几乎都有。我在麦当劳光收集的那个胸针，大概超过1万个，麦当劳手表四五十只，那个夹克衫起码四五十件，T恤最多，数不过来。这些礼物我都带到一线，给员工们。他们来自于澳大利亚、新西兰等很多国家。

我到每个连锁店，我带着四五个礼物放在书包里，所以一到门口的时候，员工就把我拦住了。“义伍好啊，好久没见你了，我给你提包。”把我包提走了，看看包跟店长说有货。那个麦当劳的店长怎么接待我呢？“义伍，多久没来了，我带着你好好看看。”

我首先对这个店走15分钟的巡视路线，QSC分数打出来，ABC直接纳入他的绩效考核，去一次考一次。接下来店长就告诉我说：“我把我们最近做的几件漂亮的事跟你说说。”他说一件事，看看我的包，我拿一个出来给他。

所以当你带着礼物去巡视的时候，人们才欢迎你们。你什么礼物都不带，谁欢迎你啊，将来有条件的时候你们也带一些做有公司logo的礼物去你分公司。

日本人讲究现场管理，到现场看现象分析现物。美国人讲走动管理，什么意思？走出你舒适的办公桌，到一线去。

在流程化的企业当中，你会发现人们做的好的事情太多了，随时认可他们，杰克·韦尔奇最值得欣赏。每一年撒出去1000张黄色的便签条，奖励人们做的好的行为。这个杰克·韦尔奇有一次在检查六西格玛现场的时候，看到这个项目小组的成员做的好的时候，一张黄色的便签条直接发到这个员工的家属。他的信中是这样讲：“尊敬的夫人，你的先生某某人。在项目管理跟项目呈现的报告当中表现的尤为杰出。这个项目小组的表现实在是太棒了。全体记忆人，包括我自己在内，都应该为他们的项目而感到自豪。感谢你对记忆项目的关注，谢谢你的关心，你们一起庆祝成功吧。”落款是：“爱你们的杰克。”

当这个便签条到了这个家庭的时候，伴随而来的还有一束鲜花和一瓶香槟酒。你可以想象这样一个领导者，每一年都要花那么多的时间去赞赏好的行为。所以你会发现有的时候啊，赞美也会成为一种习惯，这是认可。

第五个导入流程的步骤

再接下来影响流程落地的下个要素叫什么呢？下一个S是steps，就是导入流程的步骤。我们说流程的设计是流程，流程的落地还是流程，怎样让流程在企业当中落地下去呢？

我们在这儿给大家总结了影响流程落地的七个要素。其中有一个要素就是流程贯彻的七步法。

这个七步法我们不会花更多的时间给大家去介绍了，第一步就是制造紧迫感，在你的企业当中要进行任何变革的时候，都是要通过各种各样的行为制造紧迫感。可以搞一次关于流程的辩论赛，也可以搞一次关于流程的演讲，也可以在公司的各种各样的屏幕上告诉大家启动流程变革的信息，并且希望他们参与并提供意见。

第二步，成立变革指导小组。这句话如果你听不懂，可以把它理解为成立变革领导小组。企业要做任何的变革，老板要自己做那个组长。我想告诉你，没有企业最高领导人参与的流程变革，是很难成功的。

你说你是这个部门的副总裁，你的推动变革，你试试看，别的部门就不认你。除非这个组织的文化极为优秀，否则都很难，这是一个大的变革啊。

第三个确定变革的区域。这句话非常重要。如果你这句话没听懂，你就会走入误区。糟糕的企业往往在企业当中，一听完课回去之后说，所有的部门三个月之内把流程做好，三个月以后来检查。

你怎么能把他战线拉的这么长呢？流程的变革绝对不能跟ISO一样全盘搞，一定要在某一个领域当中率先行动，先试点，再推广，比方说生产这块一个车间先开始。一定要这么做，像华为也是一样，不是所有的流程都在造，先做产品开发流程。这是确定流程变革的区域。

第四条现有流程做诊断。看一看哪些流程有，哪些流程没有，哪些流程重要，哪些流程做的时候成本过高，去对它进行分析。

我们通常是把招聘流程、绩效管理流程、薪酬体系流程、训练流程、员工关系流程等等都写在这上面。然后重要性1到5分打分，做流程的成本1到5分打分，落实的可行性1到5分打分，分数越高的先做，其他的下半年做，一定要有规划。

第五个是流程的设计。流程的设计我不用跟你多讲了，一个宗旨，两个前提，三个准则、四个环节，5种思维，六个步骤。

第六个是流程的贯彻。流程的贯彻呢，我们讲就是通过培训的方式把流程落地，重复重复重复，最终养成习惯啊。

第七个是巩固变革成果。不过早的宣告胜利，通常我们的经验是，一个流程只有巩固到半年以后，这个时候才算是落地了，半年之内都会有反复。

在企业当中，我跟你分享一点点小技巧，如何把流程落地，杰克·韦尔奇的经验就是三步法。他说的极为简洁，就三步。第一步叫僵化：所有的流程做好以后，给它冻结起来，禁止任何人对它做幼稚创新。

千万不要让一个人，在没有对流程进行研究的时候，就让他对流程指手画脚，这样最影响流程去执行落地。

所以我总是这样说：“流程刚刚做好以后，少说话，只管做。”流程贯彻了三个月到半年以后。可以说话了，好还是不好？你可以做反馈了。这是第二步叫优化。

第三步叫固化。流程经过优化以后，最后装订成册。我们希望你对所有的岗位流程进行编号。生产的流程都有哪些流程，营销的流程都有哪些流程，采购的流程都有哪些流程，人力资源的流程有哪些流程？对所有流程进行编号。

在我的眼里，我认为流程的贯彻应该是四步，僵化、固化、优化，再固化，它是一个螺旋上升的过程。

很多人都会说：“哎呀，我是喜欢流程的。”但是未必。真正的变革来临的时候，人们其实并不容易接受。大部分人在变革的过程当中其实都是痛苦的，都是有阻力的。所以我要告诉你这是常态，你跟我都一样。你现在把我从地球上赶上月球上，我也赖着不走，往往都是这个过程。

所以真正的学习力大家记住：不是读书，不是听课，而是改变旧习惯建立新习惯的速度有多快。当然我这样讲，丝毫不是告诉你课不重要，书不重要，不是。是你总要有知识，你才会唤醒你的行为跟能力。

打破旧习惯，建立新习惯的速度有多快，就是我们的学习能力。关于流程的竞争力和流程的最高境界，应该是什么状况呢？无意识无应用、有意识无应用、有意思有应用、无意识有应用，哪一个境界最高？流程的最高境界，其实就是没有意识但是有应用。

流程的最高境界就是像卖油翁一样，大家知道吧？倒油的时候可以从铜钱孔里穿进去。今天如果我去面试一个人，我告诉你一点，我根本记不住面试的那几个步骤。但是我只要一出手，一定是跟他吻合的。

我来辅导一个问题员工，我可能记不住辅导问题员工的六个步骤，但是我辅导的过程一定是成熟的，我也不一定记得住解决问题的几个步骤。但是我做的时候已经完全跟步骤是吻合的，这就是熟能生巧。

所以流程的最高境界跟你游泳是一样的。你游到最后的时候，一切都是一气哈成。

关于流程有四句真言送给大家。

第一句话创造性开发。第二句叫标准化执行。

第三句叫灵活性发挥。大家记住一点，解决问题的七个步骤，不管是什么问题，都得七个步骤。你解决质量问题要七个步骤，你解决管理问题也是七个步骤。所有解决问题的流程是一样的，都是要分析问题，分析原因，找到对策。我们每一年定战略的流程都是一样的，但是每一年定的战略都不一样。因为你收集的输入信息是不一样的。

第四句叫持续性优化。麦当劳在流程方面的优化主要采取两种方法。第一个叫贴纸，贴纸是什么意思？这一个小册子五百多页，翻开来第十页的第一行到第八行内容已经有变化了。美国人就会把这个新的内容给他做好了，翻译成中文送到中国来。我们撕下来往上一贴，这个叫打补丁。这个是小的优化方式。大的优化方式就是整个旧的手册收上来烧掉，发一本新的。这就是流程化企业的思维。

（听书摘：(摘抄于喜马拉雅创客学园《章义伍：用流程解放管理》如有侵权联系删帖）