陈雨点_华为（陈雨点_华为_ppt）

你是否注意过一种现象？

有些管理者很有水平，但还是被员工觉得你没有能力。

有些管理者很想理解下属，但还是被员工吐槽你不近人情。

有些管理者很是器重年轻人，但还是被员工抱怨你不给机会。

为何会出现这种现象呢？

主要原因，就是你在平时的管理工作中，对这3件事产生了疏忽。

01.

错把绩效当潜力。

先提个问题，你觉得现实中啥样的员工算是人才？

可能有人会讲，当然是高绩效的员工。但实际上，这种观点并不准确。

华为前人力资源管理专家陈雨点曾说：

“企业在识别人才的过程中，把绩效等同于潜力是种误区，因为绩效反映的是员工在当前岗位的胜任程度，而潜力则是影响员工长期发展的因素。”

换句话讲，只有具备潜力的员工才算是人才。那些高绩效员工，未必能承担大任。

例如，我一位朋友之前就很青睐部门里的高绩效员工。可在表象之下，那位年轻人并不简单。

比方说，能为自己绩效加分的事，能在领导面前露脸的问题，员工抢着做。跟绩效无关的事，领导也看不见的问题，员工能躲则躲。

因为甩锅与逃避责任的频繁出现，年轻人在部门里得罪了许多人，大家都非常讨厌他。

之后处理一次紧急项目时，朋友委派这位高绩效员工挑大梁。还是熟悉的套路，年轻人表面上将项目做得特别完美，验收时，也忽悠过去了。

结果客户后来发现不对劲，有些细节根本没做好，就直接投诉到总部。朋友作为领导承担主要责任，因此受到了降薪处分。

华盛顿大学教授杰瑞·穆勒曾指出：

不少人精于通过各种方法操纵绩效指标，他们为数据注水，或是只应付那些能改善绩效的任务。他们不报告负面个案，遇到极端情况，甚至会编造证据。

仅凭绩效高低来评判员工，不仅对下属不负责，对管理者而言，也是一种风险。

在关键时刻，能助管理者一臂之力，帮你解决棘手问题的，永远是那些靠得住的人才。所以判断员工的潜力，就十分重要。

《华为团队管理之道》书中，就为咱们提供了四种方法：

1. 考察员工学习力，看看他们是否愿意主动学习新知识、或是尝试新的工作内容？
2. 分析员工的思维层次，看看有哪些人愿意站在长远的角度考虑问题，并能应对一些复杂事件？
3. 留意员工的人际关系，看看他们能否用情商获得周围人的认可，并用尊重理解他人？
4. 关注员工的抗压能力，看看在极端压力面前，他们能否保持稳定，避免崩溃的出现？

如果以上4点员工都具备，无论他们现在绩效如何，管理者都应该重视。

如果以上4点员工都不具备，无论他们绩效多高，管理者都应该小心。

02.

错把严肃当威信。

试想一个场景：

有两个人同时找你办一件事情，第一个人说话听起来很舒服，第二个人说话听起来很生硬。

你会帮哪个办事？

如果没猜错，大概率是帮助前者，并拒绝后者。

为什么呢？因为语言风格对人感受的影响力，不可小觑。

同样的逻辑，在工作中，当员工犯了错误，管理者就很容易像家长训孩子那样，批评员工一顿。有些管理者，甚至会为了树立威信，故意将每一次沟通，都弄得极为严肃。

看似这种方法孔武有力，却不能让员工信服，因为谁都不喜欢被人说教，更不想接受一些生硬的信息。

华为前人力资源管理专家陈雨点曾指出：

管理者与下属沟通，认为严肃型语言风格有助于树立威信，是一种误区。这样的实践效果，往往会适得其反，员工会觉得你太强势，进而产生更大的距离感。

与这种现象形成鲜明对比的，是乔布斯的例子。

例如，在开发Mac电脑时，乔布斯抱怨开机时间太长，要求缩短10秒。但员工反驳说做不到，还从技术角度，列举了相关证据。

之后乔布斯对员工讲：

“如果能救人一命，你愿意想办法么？”

“倘若有500万人使用Mac电脑，每天开机都要多用10秒钟，加起来每年就要浪费大约3亿分钟，这相当于100个人的终身寿命。”

员工听到这一番话，走心了，就沉下心回去调整，最终将Mac电脑启动时间，缩短了28秒，超额完成任务。

因此，管理者最有效的威信，并不是刻意的严肃，而是巧妙的共情。

在《华为团队管理之道》书中，就为咱们提供了共情沟通的具体方法：

第一步，遇到问题时不要急于指责，先了解员工的诉求，看看他们是要求助？还是诉苦？

第二步，体会员工的感受，如果他们非常惊慌或是痛苦，就给点时间平复心情。

第三步，用语言描述你看到他好的一面，并提出自己对问题产生的疑惑，以及自己的看法。

第四步，鼓励员工说出内心所想，管理者专注倾听。

咱们要切记，沟通的过程是为了解决问题，而员工的体验，是解决问题的关键。

因为他们本就处于弱势的位置，共情的价值，就是填补管理者与员工之间的内心距离。

只有双方能够同频，沟通才会有效，问题才能得到解决。

03.

错把短板当焦点。

现实中，咱们总能听到一些员工吐槽管理者没有能力，甚至以“饭桶”相称。

其实，这并不代表管理者真就一无是处。相反，他们只是没有发挥自己的强项。

比方说，管理学中有个名词叫“木桶理论”，意思是：

一个桶能装多少水，不是由长板决定，而是由短板决定。

在这种观点的推动下，许多管理者在晋升后，整天忙着修补短板，完善缺点，然后将个人优势晾在一边，不管不顾。

虽然此类方式看似正确，可一个扎心的事实是，在自己不擅长的领域，哪怕折腾千百遍，都费力不讨好。

华为亚太片区总裁田峰，接受作家田涛采访时，曾提到：

有时太追求完美就带来一个问题，不自信，老去关注别人怎么想，想把事情处理得很好，其实一个人不可能做得面面俱到，也不可能成为一个完人。

来到这个世界上，你是为了发挥自己的强项，把强项发挥到极致，就能成功。你想在各方面都发挥到极致，这是不可能的。所以要对自己好一点，不要求全责备。

华为创始人任正非也说过：

“我这一生，短板的部分我不管了，我只想做好我这块长板，然后找别人的长板拼起来，这样就是一个高桶了。”

看到这估计你想问，那完善缺点就不重要了？

当然重要。

可关键在于，完善缺点是员工阶段最重要的事；发挥强项是管理者阶段最重要的事。

因为你已经晋升了，下面有员工协助你，自己不再单打独斗，就可以借助团队力量完善个人缺点。

此时尽力发挥自身强项，提升团队的上限，才是重中之重。

对此，《华为团队管理之道》书中，就为咱们提供了3种发挥强项的建议：

1. 聚焦优势。

思考一下，为啥你会有这些优势，是什么使你与众不同？询问你所信任的人，听取他们的建议。

要花更多时间培养团队，将个人优势变成团队优势，从而提高整体能力。

第二点，规避劣势。

虽然很少有人愿意承认自己有劣势，但要想客观了解自己，认清劣势非常重要。诚恳听取他们针对劣势给出的分析和改进建议。

有些劣势不容易在短期内弥补，你要在团队中找到和自己能力互补的成员，形成团队作战，这样才能规避劣势。

第三点，找准机会。

管理者的工作包括制定工作目标、策略、计划、人员布局等。你可以从这些工作内容出发，梳理要着重解决的问题，有意识运用自己的优势。

在你认为拿不定主意，找不到下手点时，可以听取他人给出的策略和建议。尤其在做决策时，要时刻提醒自己聚焦优势和规避劣势。

写在最后：

对于管理者来讲，让自身具备领导力，发挥团队的潜力，成为员工心里的好领导，是咱们奋斗的终极目标。

虽然在实现目标的过程中，存在诸多阻碍，管理者与员工之间，也总会产生摩擦，但只要你坚持赋能于他人，一切问题，都可被解决。

哈佛商学院教授托马斯·J.德朗曾说：

我们每取得一个成就，视野就会变窄，能看到的只有下一个成功。眼中只看到事业和成就，会让自己错过发生在周围、能对他人产生积极影响的机会。

作为领导，就要鼓舞他人、激励他人、为他人创造机遇。重新定义你的成功，即使自己的成就并非名垂青史，你也能成为一个好领导。

谨以上内容，咱们一同共勉。

参考来源：

01.《华为团队管理之道》作者：陈雨点。

02.《华为访谈录》作者：田涛。

03.《指标陷阱》作者：杰瑞·穆勒。

04.《记住你是谁》作者：黛西·韦德曼。

作者：晋良