公司营销策略怎么写(公司营销策略怎么写范文)

站在营销战略体系的大框架下，销售运营体系是战略实施达成的保障，那么销售运营体系又靠什么来保障其整体运营的确定性和可实现性呢？

销售运营的目标导向性是非常明确的，就是要在现实时间规划内完成既定的目标，所以首先是科学的目标设计，其次是由上至下和由下至上的策略设计，这两个模块的内容我已经在前两期分别进行了具体的论述。

无论是目标还是策略对于营销体系中的人都是非常有概念的，但对于这两者靠什么来支撑，如何支撑，就会有很多人缺少认识了，很多企业的营销部门往往在完成了年度目标规划和分解以后就万事大吉了，高层领导们认为目标已经分解了，大家也没有异议了，应该也没什么问题了，谁做得不好就是谁有问题了，有问题也是个人的问题，那就到时候在换人。

再进一步的企业可以做到目标分解了，上下确认了，年度计划中一些重要时间节点的策略活动也规划了，也就没什么问题了，大家按既定的目标和方案执行就好了，到时候做不好，对，还是个人的问题了。

事实是这样吗？

其实，不然。

就按照上面的逻辑来分析，目标分解无异议，策略方案已拟定，做不好做不到就是人的问题，这个人是谁？能不能提前规避这个风险？所以，今天我们就要分析一下关于人的问题，人的问题本质不是单指某一个人，而应该是组织，从销售运营的系统来讲就是组织保障。

既然是组织保障，就不能把责任推卸到具体的某个人，有问题就应该是组织的问题，组织问题就属于系统问题，那就应该前置。

• 营销组织的配置前提：

1、营销组织存在的价值，不容置疑就是确保达成既定的目标，所以组织必须围绕目标。

2、目标的达成要有对应的营销策略，所以组织必须满足营销策略的执行落地配套。

• 营销组织的配置策略：

1、采取什么样的组织结构。

取决于企业营销现状和发展方向，一般有以下类型：

（1）、按区域进行配置，这是最常见的，也是最传统的。

（2）、按渠道进行配置，主要是由于企业的业务涉及的渠道跨度大，操作特点有很大差异。

（3）、按企业产品线进行配置，主要是因为企业的产品线比较长，且产品间的独立性比较强，没有强关联，或者在有关联的情况下，但各自的规模体量已经比较巨大，需要进一步精细化操作。

（4）、按销售方式进行配置，企业的销售方式多元化，包含线上、线下，电视购物，直播带货，直销，电话营销等等这些方式中的多种或者全部，也就有必要在不同销售方式下进行配置不同特点的组织。

（5）、按销售功能进行配置，比较常见的在线上销售模式中，销售周期不是指产品卖出就结束了，所以有售前、售中、售后，更有一些销售周期更长的，比如软件工程等会拆分的更细，包含售前、销售、产品、售后等等。

所以，企业采取何种销售组织结构，取决于企业本身现实状况、不同的发展周期和不同的发展预期，采取不同的组合模式进行灵活配置。

2、组织配置需要注意的重点。

（1）、金字塔管理：一是指越往上层人数越少，这一点很好理解。二是指越往上层管理幅度应该越窄，这一点很多企业做得并不好。例如，一个城市经理，可以管理10个甚至20个业务人员，但如果换成营销总监，别说20个，就是10个部门总给他直接管理，都得焦头烂额。

（2）、效率最优化：哪里薄弱就代表哪里效率不达标，那就优化，优化分两个方面，专业程度的优化和组织执行力的优化。

（3）、适时调整，一个组织的适配不会是一成不变的，不同时期会有不同的组织需求，所以需要我们洞察先机，提前储备及时调整。

（4）、变革管理，无论是什么样的变革，无论变革有多么重要和急迫，必须遵循平稳原则。

3、如何进行组织配置。

（1）、目标决定组织，营销组织的设计必然要支持营销战略目标的实现。

（2）、满足战略覆盖，销售的重要策略其中之一就是覆盖，根据目前已有的客户数量、区域和类型进行组织配置，并且满足下一阶段覆盖目标的需要进行前置配置。

（3）、市场类别，重要的规模大的市场必然有其进一步职能细分的需要。同时，根据发展速度规划，潜在成长的作为投入需要的是开拓型人员，前者着重点是量，后者着重点是质，如果后者的需求不但是要发展而且要速度，那就要量和质并存。

（4）、企业产品线，产品线的多元化程度、复杂化程度和专业化程度，是对人员的专业度、承载力有着不同的要求的。

（5）、企业的发展规划速度，企业自身的发展速度、产品线的发展速度、市场规模的发展速度，也会对组织配置提出要求。

以上肯定不是全部，但也基本涵盖组织配置设计需要考虑的因素，同时这几种不是只能独立存在，是可以相互交叉组合使用的。

• 说一说组织结构扁平化。

组织扁平化这个话题在组织结构设计过程中是很多企业常常提及的，而且大多数都是赞同声。但近年来很多企业走偏了，好像组织不实现扁平化就不够先进，其实深层次的想想，扁平化不是不好，但也不是完全适合每一个企业的现状。

1、管理幅度的宽度和深度。

过于扁平化代表管理幅度的过大，管理会变得粗犷，原本提高效率的初衷不但不能达成，反而会影响组织的反应能力和速度，带来效率的低下。

2、组织吸引力。

组织过于扁平化，有效职位的减少，对外会降低人才的吸引力，对内是缺失了人员晋升通道。

就以上两点可见，组织扁平化不是不好，而是要根据企业不同的时期和状态，在组织扁平化和结构延展性之间进行适度的调整。

以个人多年的管理经验总结，当企业已经做得规模很大，就可以在有必要的部门或环节进行扁平化调整，但如果企业不大，同时还在快速发展，此时就千万不要迷信扁平化了。

• 需要何种程度的人员质素要求。

1、三观正：

这是必须是前提的前提，无论一个人有多强的多全面的能力，如果三观有问题，私心重，就算短时间内会给企业带来好的回报，但未来给企业带来的伤害都会翻倍。

2、人岗适配:

有人善于攻城拔寨，有人善于固守壮大，有人强于表达沟通，有人强于数据逻辑，有人积极进取，亦有人满足现状，不同类型的人要放在适合其发挥的平台岗位上，才是对企业对员工最大的负责。

• 营销组织构建的总结。

今天我们主要从组织配置和人力配置两个方面沟通了关于营销组织的保障性工作，重点在于要是以什么样的销售组织结构去支撑目标与策略的执行，要考虑好配置好人员在区域、渠道及产品线上的部署，以及人员的基本素质能力条件。

但组织保障的工作并不仅仅局限在以上的内容，组织管理涉及的是人，人是最复杂的也是最难管理的，相信绝大多数老板和管理层都会有这样的认识，无论您是嘴上同意还是心理赞同，我是一直认为管理好组织用好人员，百事皆顺。

在组织保障中，还有很多工作要做，比如人员的选、育、留，人员的晋升和处罚，人员的辅导与培训机制，还有非常重要的薪酬和激励体系。

组织很重要，组织构建的搭建和人力配置到位了，就万事大吉了吗？显然不是。

从动态的角度说，万事都在变化，所以组织配置也是在不断的变化中进行调整，当然整体框架在一个时期内是一个保持稳定的，除非企业经营层面发生了什么重大的变化。

从执行的层面说，组织配置依然是静态的，如何指挥运营、如何形成协同、如何督促执行才是让优秀的组织配置发挥能量的实现路径。（此处内容将在今后的执行篇幅中展开）

具体企业具体策略因地制宜，所以这里就不便于进一步展开了，所以大家要记住的是方法和匹配，并且在实际工作中不断应用并加强理解，不断优化适配。

下一期，我将会对大家所关注的薪酬和激励这个模块进行分享，这也是营销管理体系中非常重要的一个组成部分，也希望和大家一起交流、讨论，共同进步。

尺度线，一个有分寸、有态度、有底线的共进伙伴。我是Ryan Xu,有兴趣请联系我，我们品茶细聊，共同进步。