企业老板培训机构怎么火起来的(企业培训课程是不是传销)

第四章 工具4，用领导力推动团队执行

成功的投资者聪明、专注、勤奋，有着非凡的洞察力，但这些特质很少能延伸到团队管理层面。

——乔恩·赫特尔

卡拉汉公司执行总裁

Successful investors are brilliant, focused, and hard working with tremendous insights that rarely extend to managing people.

– Jon Hirtle

Executive Chairman, Hirtle, Callaghan Co.

首席投资官有两个全职工作：管理资金池和管理团队。很少有首席投资官接受过领导力方面的培训。行业内以学徒制形式传授的绝大部分是管理金融资本方面的知识和技巧，管理人力资本方面的培训十分匮乏。

我虽曾与许多优秀的基金经理共事过，但我关于领导力和管理他人的经验都来自耳濡目染。我和同事们也从来没有学过这类课程。因此，我在这方面的许多心得都是来自对失败案例的观察。

首席投资官必须学会如何领导团队。播客中一些在领导力方面有专长的嘉宾，大多都是在其他领域中学习了相关的技能，比如，橄榄球教练兼评论员迈克尔·隆巴尔迪（Michael Lombardi）、领导力教练戴维·布尔·格法因（David“Bull”Gurfein）、考恩（Cowen）资产管理公司的杰夫·所罗门（Jeff Solomon）。所罗门讲述了他在夏令营期间学到的功课：

你终将和一群人待在一间小屋里，要一直待下去，24小时，一整天，每一天。这可能会非常困难，但你必须继续下去，因为你别无选择。逐渐地，你学会了如何融入一个团队，如何与团队相处，如何找到你喜欢的人，以及如何与你不喜欢的人周旋。在这个夏令营度过的每一天就是在想怎样混到最后一天，并且找些乐子。这些在夏令营中学到的东西就是在团队中人际交往的基本技巧。

优秀的领导者会采用以下经验法则，它们是领导力培训的一个通用框架。

·　定义愿景

·　制定行为准则

·　持续、频繁地沟通

·　展现真实

·　激励和驱策

·　拥抱变革

定义愿景，为公司文化设定基调

成功的领导力始于为团队定义一个共同的愿景，这句话就是西蒙·辛克字典中的“为什么”。¹高效的领导者总是先创造愿景，然后反复、充满激情地阐述愿景，并对这个愿景深信不疑。

愿景是文化的关键驱动力，即使难以界定，我们依然能够了解、感受和拥抱它。它渗透到企业从招聘决策到投资决策的方方面面。明确的使命能吸引志同道合的员工，激发他们的热情和忠诚。领导者要设法使团队成员相信自己是比所做的日常工作更大的蓝图中的一部分，并以此来激励他们。

洛克菲勒资本管理公司（Rockefeller Capital Management）首席执行官格雷格·弗莱明（Greg Fleming）在早期担任管理顾问期间就发现，最成功的商业领袖都有一个严密、清晰并不断宣扬的愿景。例如，迪士尼公司已退休的前首席执行官鲍勃·艾格（Bob Iger）在接手公司时，就将公司的愿景描述为“打造高质量、品牌化的内容，拥抱科技，实现业务全球化”。²从那时起，这一愿景就成了迪士尼公司前进的灯塔，照亮了从并购策略到内部目标的方方面面。

格法因是一位受勋的海军陆战队老兵。很多年前，他就受训成为一名随时有生命危险的领导者。他把领导力定义为“一种信任和纽带，涵盖如何制订计划和下达命令的一系列原则”。在海军陆战队，指挥官的意志就是愿景。每次出征前，指挥官会阐述清楚谁、什么、何地、何时、为什么和怎么做。指挥官的意志就是为什么和怎么做，为什么要执行这次任务，如何完成任务。

隆巴尔迪解释了以可持续发展为导向的领导者比以解决问题为导向的领导者更容易获得成功的原因。前者有基于长期的愿景，而后者的愿景在于解决更多紧急的问题。

珍·普罗塞克（Jen Prosek）是一家公关公司的领导者。她把自己的团队称为“企业家组成的军队”，通过这个称呼，她表达了一种可持续导向的愿景。

帕特里克·奥肖内西把…

所罗门给考恩公司设立的愿景是“远见、坚韧和同理心”。这些词语充分说明了考恩公司与其他金融服务机构的不同之处。“坚韧”也许是华尔街的老生常谈；“远见”意味着一种创业心态，这种心态使公司区别于那些已经成熟稳定的组织；而“同理心”超越了人们对金融业的一般印象。这三者的结合很特别，它们已经创造了一种独一无二的文化，并塑造了团队成员独特的性格。

愿景为公司文化的统一设定了基调。要想使愿景保持活力，就要真正地跟随它，并常常讨论它。

制定行为准则，告诉团队成员如何行事

加州大学洛杉矶分校的传奇篮球教练约翰·伍登（John Wooden）在每年训练开始时的第一节课上，都会教他的队员如何正确系鞋带。通过仔细学习赛前准备的最基本步骤使队员们明白，关注比赛的每个细节是伍登教练期望他们达到的基本要求。

确立愿景之后，领导者告诉团队成员该如何行事与表现。重要的是，团队将更加关注领导者的行为而不是他们的言辞，行胜于言。比如伍登教练在第一次训练时提出了一个观点，但如果他每天出现的时候都鞋带散乱的话，队员们很快就会忘记这个教诲。好在这位衣冠齐楚的领导者每天都在践行自己的说教，从而强化了他要传达的信息。³

领导者通过身体力行来展示他们倡导的文化。他们决定了行动的节奏、强度、沟通方式、对他人时间的尊重，以及渗透到组织中的大量无形的东西。

隆巴尔迪曾为比尔·贝利奇克（Bill Belichick）和比尔·沃尔什（Bill Walsh）工作。他用充满尊敬的语调描述了爱国者队教练贝利奇克和49人队教练沃尔什的工作习惯。贝利奇克工作起来一丝不苟，效率很高。他要求每场比赛的准备工作从前一场比赛结束后不久就要开始，整个赛季，每星期都要从清晨训练到深夜。沃尔什则为队员们设定了明确的目标，要求他们有礼貌，有求知欲，并与时俱进。无论是对进攻组还是防守组，他都是高标准严要求。

查特里·西尤堂（Chatri Sityodtong）将自由搏击界熟知的“勇士精神”作为一项综合格斗赛事ONE冠军赛的行为准则。勇士精神的内涵是拥有战胜逆境的勇气、毅力和意志力。就像在体育训练中一样，他把工作中的错误描述为被击倒，无论如何，他总是会站起来。这个比喻指向有智慧的诚实。他认为诚实是持续学习的基石，保持谦虚，承认错误，从团队中学习，让ONE冠军赛的每位参与者都能遵循每天努力提高1%的武术格言。

弗莱明经常重复一句来自绿湾包装工队的伟大教练文斯·隆巴尔迪（Vince Lombardi）的话：“完美固然是无法触及的，但如果我们追求它，我们至少可以做到卓越。”这句话阐明了他对于团队的期待。弗莱明并不只是说说而已。正如他的执行团队所说的那样，他通常在早上6点之前就发出电子邮件，提出新的想法，并跟进诸多事项。他坚持分散决策权，赋予有才能的人以自主权。他把时间都聚焦在寻找优秀的人才上，帮他们确定具体的路径，并赋能他们沿着这条路走下去。

海军陆战队有着明确的行为准则，这使军队更有力量。正如格法因所描述的，“军队先要吃饱”。海军陆战队是一个倒置的金字塔结构，领导者在最底部负责平衡一切。战斗的胜利主要归功于某个18岁的步兵，他必须定位、接近并击败敌人，而不是来自某个中校如何落实指挥官的意图。领导力应该渗透在整个组织之中，无论是战场上的一支部队，还是军营里的一名厨师，只要是海军陆战队的一员，就会重复“我们是海军陆战队”这句话，这从整体上定义了他们。

世界各地的资产管理公司墙上都装饰着各种各样的使命宣言。虽然意图令人钦佩，但大多数使命宣言都变成了空话。因为当矛盾冲突出现时，能否遵守使命宣言指导下的行为准则，就变成了严峻的考验。领导者在年终奖的评定或员工招聘中匹配“正直”“沟通”或“团队合作”等价值观的程度，将决定墙上使命宣言的有效程度。实际的行为准则来自这种时候领导者做出的实际决策。除非领导人最终做出的艰难抉择符合既定的使命，否则装饰再精美的使命宣言也会立即变得一文不值。

持续、频繁地沟通，不断重申愿景

成功的领导者会不断重申他们的愿景，也始终践行他们所拥护的行为准则。这是领导者首要考虑的事情，也会严格地贯彻在他们的言行中。

隆巴尔迪提供了一个名为ROMPS的框架，以供团队沟通时借鉴。

·　RO：空间（Room）——控制空间。

·　M：信息（Message）——控制信息。

·　P：过程（Process）——控制过程。

·　S：自我（Self）——控制自己。

“控制空间”是关于气质的，包括肢体语言、语气和自信心；“控制信息”是指在整个组织中用一致的声音去解释计划的能力，每位团队成员都应该能够毫不费力地复述愿景和行为准则；“控制过程”意味着每天早上一醒来，就要全身心投入到组织文化中去；最后，“控制自己”需要你身体力行，做到你为组织设立的行为准则，包括自律、学习和成长。ROMPS框架很好地结合了愿景、行为准则和沟通的各项原则。

弗莱明经常提醒他的团队“需要全体村民一起努力”。他认为，能长期取得成功的组织是依赖于整个团队的努力来实现目标，所以这句关于抚养孩子的谚语很符合他为团队设定的行为准则。

普罗塞克善于通过创造流行语来强化她的“企业家军队”的愿景。她鼓励团队“不懂就问”。她定期召开会议，提高公司信息的可用性和透明度，还设计了“J Low Down”环节，即任何人都可以询问有关业务的任何问题并得到回答。她还在《企业家大军》（Army of Entrepreneurs）一书中阐述了自己的愿景。该书探讨了她作为企业家的心态，描述了她吸引、激励、培训、奖励和留住团队成员的方法。⁴

所罗门时常强调同理心是考恩公司独特的特质。他天生善于设身处地为别人着想，说话语气也是充满了暖意。所罗门经常回忆他在夏令营的经历。他告诉团队成员，当事情不可避免地变得艰难时，大家可以先坐下来，然后说：“嘿，我们是同一个团队，正在努力达成同样的目标。我们来聊聊我们为什么要争论，如果争论是因为我们对如何达到一个共同目标有不同的想法，那么我们不妨一起来关注共同目标本身。”

以上可以看出，善于沟通的领导者都很注重沟通中的真诚，这反过来又能激励他们的团队。

展现真实，追求极度诚实与谦逊

高度的自我意识和谦逊是成功领导者的基本特征。哈佛商学院组织行为学教授托马斯·德隆（Thomas DeLong）认为，领导力是非常个人化的。

麦晋桁（John Mack）领导摩根士丹利时，德隆与他并肩工作了8年。德隆看到了许多非常聪明、业务能力超强又强烈渴望成功的人，他们都很期待诚实的对话。德隆致力于培养能够激励与赋能其他人的管理人员。这一过程始于对自我的探索，与自己交谈并安定下来，让心灵平静并预备好服务他人。德隆所追求的极度诚实与谦逊、敏感相得益彰。

普罗塞克让她的“企业家军队”“不懂就问”时，她是在教导他们，正确的销售方式是人性化的，也就是要谦虚、直接和符合常识。

激励和驱策，点燃团队的激情

领导者需要兼用言语和行动来激励团队。他们自身的工作作风将为组织定下基调，伟大的领导者能够激励团队去实现比他们能够想象到的更大、更多的目标。

领导力咨询公司（Admired Leadership）创始人兰德尔·斯塔特曼（Randall Stutman）曾为1.2万名领导者提供过咨询服务。他为领导者找到了一个让人觉得有点特别的通用框架。团队成员的需求各不相同，有些是为了钱，有些是为了精通某个领域，有些是为了寻求归属感或为更高的目标而努力。如果根据每位成员的不同需求来激励他们，情况很快就会变得非常复杂。但伟大的领导者可以像粉丝一样为其团队鼓掌、喝彩、加油，并表明其愿意在任何环境下为每位成员取得成功给予帮助。“粉丝”概念是斯塔特曼理论中持续且有效的核心，以下的每个例子都是“粉丝”概念的体现。

弗莱明重视积极的动机和乐观的士气。他指出乐观的重要性，将其描述为真正的士气。当考虑团队激励时，弗莱明会把重点放在团队成员个人身上。他善待积极的人，希望他们感到舒服而有目标。为了推动团队向前发展，弗莱明希望每位成员每天早上从电梯出来时都能感受到鼓舞和兴奋。

普罗塞克也用乐观精神来激励团队。她总是保持笑容并且用积极的情绪来支持她的团队。“如果你笑，那么全世界都会和你一起笑。如果你哭泣，那么你只能独自哭泣。”她引述了作家埃拉·惠勒·威尔科克斯（Ella Wheeler Wilcox）的话，用来提醒她周围的人，世界希望与那些有激情和活力的人互动。然后她用“让你的敌人成为你的动力”之类的话来激励她的团队，培养积极的能量。

西尤堂则用自己的“勇士精神”激励他的团队。他常常分享自己的故事，并通过实际行动来点燃团队的激情，增强“勇士精神”。他还一直以一个持续学习者的姿态行事。

所罗门表达了其对同理心的热衷，认为这是领导团队时强有力的武器。他这样描述：

你需要了解是什么在激励着对方。你不必同意，只需要理解它。理解一个人是怎么想的或者是什么激励了他，最好的办法就是将心比心。

我想知道你最在意的是什么，你为什么做手头的这些事情？当你问客户这样的问题时，通常会听到你能够认同的答案。

管理就是在表达：我明白你的感受，我想我能够帮上忙。另外，也能顺带做些买卖。我能在哪方面为你提供帮助？我们相互推动怎么样？我可以用我的品牌为你的业务带来提升吗？我们能不能联合起来，寻求1+12？

我并不否认他们是个体，要寻求的是自己的成功。我只能成为赋能者。如果他们重视赋能，如果他们重视我们提供的工具、产品、服务和关系，那么他们在这里会比在其他地方更好。但他们依然是极度渴望成功的个体。这就是团队合作的精髓。

拥抱变革，不断更新和进化

领导者拥抱变革。正如隆巴尔迪所说：“如果你连变化都不喜欢，那么其他事情你更不会关心。”最完美的计划也可能会走偏，即便是一个定义明确的愿景也需要随着世界的发展而不断更新和进化。

从组织内部或外部得来的反馈都可能是需要做出改变的早期警告。格法因为一个组织提供管理咨询时，会问每个人3个问题：

·　我们做对了什么？

·　我们做错了什么？

·　我们如何能做得更好？

领导者也是人，也可能会忽略组织内部、客户和行业中发生的重要趋势。领导者应通过反馈获取信息来做更多正确的事情，并及时停止错误做法，在可以改进的地方做得更好。领导者还要能感知重要的变化，并在必要时制定具体的改革措施。

当需要做出改变时，德隆建议从小处着手。惯性是一种强大的力量，人们天生不容易接受变化。可以在新的方向上先寻找一些容易操作和容易被接受的举措，逐步取得一些小的胜利。这样团队就会逐渐被激励，然后愿意跟随领导者开始改变。

领导者需要设定愿景，并定期提醒团队重复愿景，采取与愿景一致的行动，而且要成为团队成员的“粉丝”。优秀的首席投资官需要在投资和领导力方面都很拔尖，能够制定和培育与其目标相一致的愿景。

当设定好符合愿景的路径后，首席投资官则必须确保团队的执行。下一章让我们谈谈人员管理方面的一些经验。