【史永翔】利润：企业利润持续增长之道

【史永翔】利润：企业利润持续增长之道
本课程作者史永翔拥有丰富的财务和管理工作经验，是作者多年的企业管理实战经验总结，将企业战略管理、营销管理、运营管理和财务管理相结合，提出系统化的企业管理策略和方法，推动企业整体效益的快速提升！
在企业管理中做出的任何一个决策都将涉及两个结果：利润和现金。作者通过将企业平常的财务报表转化成可以做企业管理分析的管理利润表，帮助读者从销量、售价、直接成本、变动费用和固定费用五个方面来掌控企业运营，检测企业经营成果，实现企业盈利的目的。
史永翔，史永翔先生结合20多年管理实战经验，将企业战略管理、营销管理、运营管理和财务管理相结合，创造性地研发出“YTT利润管理体系”，提出了系统化的企业管理策略和方法，推动了企业整体效益的快速提升！
对于这类科技型企业的问题大概集中体现在两个方面，一是提高销售量，可以增加整个销售的回报率；二是进行合理的配比，使得企业投入和未来收益相挂钩，让员工看到未来的发展前景，但目前这两个方面该企业都没有做到。
企业提出对研发人员的管理实施配比原则，以激励研发人员的工作热情，并在积极寻找评估其工作量的解决方法。个人认为对于技术产品的研发企业可以分成三个阶段。
第一阶段是基础性研发阶段，这个最好是进行合作性开发或者进行外包。
第二阶段是应用性开发阶段，这个是公司目前要抓的。应用性的开发要先做营销，把销售的市场测试、成本和时间段倒推，然后根据每个时问段的要求对技术人员进行绩效考核。在这里需要注意的是，短期的研发时间尽量不要超过一年，否则在一年之内如果看不到效果，老板和员工都会忍受不了。
研发的第三个阶段是使用中研发，就是在帮客户做解决方案的时候，做二次研发，在营销上进行捆绑，为客户提供更高层次的产品。
现在企业经营者的问题不是如何满足现有的市场，而是如何去挖掘新的市场需求。要去挖掘新的应用和需求，就不要在电力行业继续走下去了，而是要回归到核心技术上，然后开发跨领域的自动化的应用。
对企业而言，结果可能是回到了最核心的技术中，然后找到了一个市场，但这个市场上已经有了大量的应用，不需要开发新的需求了。但企业可以继续帮他们提高效率，或者降低成本，或者是扩大功能。
打个比方，自动化开关和声控开关等产品，现有的市场已经有几十亿的规模了，或者是百亿的量，企业现在要在一个声控开关的产品上加新的技术，但现在市场上的该产品已经非常成熟了，因此企业要开发的这个技术的应用，要能比别人更省电，声控效果更敏感，价格是进口产品的一半……只有满足上述条件然后再进去，才可以把公司产品的销量一下子带动起来。
对这家公司而言，最大的问题是企业可能根本就不需要培养一个新的市场，只要告诉消费者“我们比别的产品更便宜，比其他产品更好”，只要能获得成功，公司的规模就会一下子放大，这就是这家企业在未来战略上需要重新做出思考的。
2.没有利润的销量该如何收场试想一下，如果你的公司想要立刻拉升销量，身为总经理或企业老板的你会采取什么手段？看到这，很多人的脑海中都闪过一个念头，那就是——降价。
很多人认为，如果在其他因素都不变的前提下，只有降价才能达到促销的目的。
事实上，我们也看到在某些以价格为主导因素的行业里，降价的确会快速地拉升销量。也有些企业家曾经告诉我，以往大家一直在以价格做促销，现在则是以综合营销来做促销。比如在某项大品牌有活动的时候，增加一个谁买的最多就送iPad的活动，并借此提高产品的单价，那么现金很快就会流入企业。
以上做法不无道理，我们也同时发现销量的拉升，对于大多数企业来说是需要刺激的，要么是价格刺激，要么是促销刺激，要么是靠人员的推广来刺激，因此所有的销量产生的利润对他们来说都是脆弱的。
但我们如果想要快速拉升销量，最好的方法其实应该是多接项目(订单)，而这里面最重要的因素就是信息。可想而知，假如我们有专门的人才去做关于行业或企业经营的信息搜集，并且在信息分析的基础上给出解决方案，那么企业产品的总量肯定会提高。
在所有的销量拉升之前，我们试想一下销量的拉升，一定会带来利润的提升吗？答案是肯定的，但前提是在价格不变的情况下。
在这里我们要为大家增加一个新的知识点——营业杠杆。如果企业在50万的产量上是盈亏平衡点，100万的产量是产能极限。我们会发现只要超过了50万的产能，销量越往上走，利润增加的幅度就越大。任何量的增加都必须在这个营业杠杆里面，我们要学会用管理的效力使营业杠杆空间尽可能接近上限，这一点就是利润所能达到的最高点，而这一点也往往是在企业管理里难以做到的。
看到这里，很多企业家要做的第一件事恐怕就是检查自身的产能极限是多少。检查过后肯定会吃惊的发现，原来公司还有很大待挖掘的潜力。
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利润的定位
在经济学里，一直对“利润”缺乏一个很好的定位。人们总是简单地认为，它是销售产品的收入减去成本、税金后的余额。并且认为在不同环境下，利润有不同的解释。在经济学中，我们很难看到有一门学科专门研究“利润”，而我正试着将“利润”作为一门独立的学科来进行研究。
经济学中有两个非常重要的定义。一个是收益定律，另一个是代价定律。“利润”就是要把收益和代价这两个概念结合在一起。但遗憾的是大部分研究者，总是把收益定律和代价定律分开阐述。而我所认为的“利润”，正是要把收益和代价进行组合，作为企业利润判断的依据。因此对“利润”的研究，无论是作为整体经济分析研究的依据，还是作为企业经营管理的结果导向，都十分必要。
十多年来，我一直致力于研究如何提高利润。现在大部分研究者对“利润”的研究中，最多的是会计利润。会计利润是基于税法的概念，将收入减去支出。但这里的支出，仅仅是经营支出，并不包括投入的成本。因此会计利润从某种意义上来讲，是一个计税的金额，用它作为企业经营方面的指导，是欠妥的。
我所提出的企业“利润”概念，更多的是从经济利润的角度去看，也就是将所有的收益减去投入的成本和代价，它的支出部分比会计利润显得更大。会计利润里的支出部分，不包括投入的成本。而在经济利润中，一定要把投入的成本减掉。对于投入的成本，我们称之为股东权益的资金成本，这是对“利润”概念作出的全新诠释。
同样我们可以看到，当今很多企业的账面上都有利润，但实际上却没有利润。这时我们又提出了一个新概念，叫做“现金利润”。账面上的利润是基于税务的概念，它计算的来源，是以开出发票作为依据的。但在现实中，开出发票不等于取得了利润收益。因此我们对利润的解释，可以用“现金利润”的概念，也就是需要把发出的货物也作为收入计算，把收回现金作为利润最后的结果导向。从这个全新的角度对利润问题的研究，要比单一从会计利润的角度去解释更好、更全面。
我对利润管理的思考，是基于实学的角度。企业经营是一门实学，它不能仅仅局限于在理论上或逻辑上能不能行得通，更要强调在现实中能不能具备可操作性。基于这种想法，我们需要考虑如何去推进利润的实现。我们都知道，利润是剩余的价值，也就是收益减去代价。因此我们需要找出影响利润的变量有哪些？这就是我们提出的对利润决策的新思考。
我们从利润的报表中可以发现，影响利润的变量有五个：销量、价格、直接成本、变动费用和固定费用，这五个变量都会影响企业的实际经营状态。我在这本书里，非常详细地剖析了这五个变量对利润的影响。
从外部关系来讲，企业的经营能力体现在销量和价格上。从内部关系来讲，企业的管理能力，体现在资产的投入决策是不是能把握适当的时机？费用的管理是不是考虑了投入产出比？而从成本方面，又可以看出它对产品的盈利贡献。我们要通过这本书，帮助企业家和经理人很好地找出五大变量之间的关系，让企业家能更好地做出提升利润的决策。
企业家们在做利润决策的过程中，还应该注意以下三个方面：
第一，要选择利润的导向。利润的导向，就要求我们必须把收益和代价放在一起，作为结果的导向。一切经济活动，都应该以结果为导向，还必须要对结果做出选择，是成本，还是价值？成本是简单地花出去，而价值就要考虑到投入产出比。投入产出比越高的利润决策，才会越准确。因此做企业最高明的经营是做价值，而不是简单地做成本，这是一切经济活动中唯一的也是最重要的导向。
第二，影响利润决策的是平衡。决策平衡的关键在于，是不是都能够从支出中找到收入的来源？这个时候，我们考虑的是各因素、各因子之间的平衡，决策的艺术是平衡。
第三，寻求变量。在做出任何一个决策时，我们一定要找到与它相关的变量。也就是说当某一个值产生变化时，一定会影响另外一个数值的变化。因此我们在对利润的管理中，需要找到变量和变量之间的关系，这样对利润的判断才是准确的。我们也只有从以上三个角度做出思考，才能体会到本书的价值所在。
通过18年的利润决策研究，我建立起了利润管理的思想体系，并将它贯穿到企业管理中，全面打通。
第一阶段，我们要建立起利润的仪表盘，也称为利润的导图。现在很多企业使用的会计报表，还大多是基于纳税原则编制的会计报表。企业必须要重新编制，能帮助管理者做决策分析的管理报表系统，我称之为利润的导图，这也是监控企业日常经营管理的仪表盘。
第二阶段，利润的驾驶舱。我们用地图去发现利润，找到实现利润的路径之后，开始学会做决策。决策的关键在于选择，选择的关键，就是在各个变量之间找平衡。企业要根据所处的不同经营阶段，以及所掌握的不同资源，寻求所要达到的短期或长期的平衡，我们也称为做好利润的决策。
第三阶段，利润的沙盘模拟，处理好企业内部和外部变量之间的关系。企业的外部是客户，内部是产品。客户要的是价值，而价值通过产品表现出来，这就是产品和客户价值之间的关系。这个变量之间的平衡，最终会影响到企业的利润，也就是企业的利润模式。
第四阶段，利润的GPS系统，也就是如何把企业的战略、战术和战斗串联起来，这需要企业建立对利润的管控体系，从而解决战略与执行之间的关系。
YTT是英文单词yesterday、today、tomorrow首字母的缩写，也就是让我们学会分析昨天，决策今天，预测明天。我们从资产的角度分析企业的昨天，从决策的角度分析企业的利润，从现金流的角度预测企业的明天。YTT的思想是我潜心研究的方法论，它将分析、决策、预测和推进结合在一起，从而便于得出可持续、当执行的企业利润决策。