高质量发展需要四原则与四关键

文/刘善海

2021年9月16日，习近平主席在致中国质量（杭州）大会的贺信中说：“质量是人类生产生活的重要保障。人类社会发展历程中，每一次质量领域变革创新都促进了生产技术进步、增进了人民生活品质。我国致力于质量提升行动，提高质量标准，加强全面质量管理，推动质量变革、效率变革、动力变革，推动高质量发展。”企业应正确认识高质量发展的重要性，走高质量发展之路。

企业层面理解“高质量发展”

企业层面的高质量发展是以“更好满足员工美好生活需要”为目的的高效、可持续发展。

所谓高效，从内部视角来看，就是效果、效率、消除浪费三者的融合统一与内在平衡。从外部视角来看，就是企业生产产品或提供服务的能力符合“快、好、便宜”的本质要求，“快”指速度快、“好”指质量好、“便宜”指成本低或价格便宜。

以前大多数企业往往注重效率而忽视效果、漠视浪费，导致产品和服务的质量达不到高水准，距离“优质”还有一定的距离，很多产品在国际市场上的竞争力较弱。“高质量发展”要求企业在产品和服务的质量上下更多功夫，让更多优质的中国产品与服务拥抱更广阔的市场。

所谓可持续，从内部视角来看，就是企业能够满足国际标准体系中有关社会责任、劳动安全、企业伦理、碳排放等可持续发展的要求；能够积极发挥主观能动性，为社会创造更多价值、赚取合理利润，使企业健康、长久地生存下去。

从外部视角来看，就是企业能永续经营，持续提供更多的就业机会，让员工的生活更美好。

企业以往对社会责任等可持续发展内涵理解不够深刻、全面，如今，无论国际还是国内，各利益相关方都对此提出明确要求，企业必须全面理解、深刻把握，并把可持续发展纳入战略设计和管理体系中。

制定高质量发展原则

结合领先企业的成功案例，笔者总结出企业的高质量发展至关重要的四个原则，即系统思考原则、知行合一原则、实事求是原则、工匠精神原则。

1.系统思考原则

戴明从20世纪50年代就告诫日本企业要有系统观，并引导日本企业管理者进行系统思考。戴明指出，所谓系统是互相依赖的各个部分通过共同运作达到整体目的。系统思考是以相依、互动、顺序等观念认识世界的一般反应能力。

在企业层面，系统指大规模的互动和相依；流程是系统的组成元件，流程有自己的目的和功能，但是流程本身无法完成系统的目标；方法指流程的组成，方法的价值只能通过与该流程中其他方法的互动才能体现出来。

2.知行合一原则

王阳明在《传习录》中提出：“知者行之始，行者知之成。圣学只一个功夫，知行不可分作两事。”意思为知是行的开始，行是知的完成。知和行不可以被分开看作两件事情。由此可以看出，知与行是输入和输出的关系，是一个事物的两个阶段，是有机统一的整体，不可分割。

在企业层面，可以从七个方面把握“知行合一”的规律（如图1）：

①企业人员的认识是由低级向高级发展的；

②企业人员的认识，来自生产实践活动与经验，这是“实践”，也就是“行”的层面；③感性认识阶段，企业人员往往看到事物的现象，认识是表面、片面和粗浅的，这是“知”的低级层次；

④理性认识阶段，企业人对事物的认识是本质、全面、深刻的，这是“知”的高级阶段，形成了各种理论；

⑤企业人员有了“知”以后，用于指导和改造企业的实践活动，进而达成企业的目的，这是检验和发展理论阶段，这是“行”的更高层次；

⑥针对上一阶段认识与实践的不足之处，进行纠偏和优化，以达到新的认知阶段；

⑦任何事物是发展的，“知”与“行”是不断向前推移和循环往复的。

戴明在沃尔特·休哈特的基础上开发出PDSA（Plan-Do-Study-Act）循环，是永无休止的学习与改善循环，这是戴明对认识论的重大贡献，后称“戴明环”，即“计划之（确定目的）、执行之、研究之（系统的交互作用等）、改正之”，不断求知。

后来，彼得·斯科尔特斯基于对PDSA循环的洞察，提出了“学习与PDSA”关系图，从本质上揭示了戴明PDSA的理论与应用关系（如图2）。

从中，我们可以清楚地了解PDSA四个阶段中“理论”和“应用”的匹配关系，也明白了PDSA环中“知”与“行”的互动关系以及“知行合一”的本质。

“知”与“行”必须合一，也必将合一；知识和理论用于指导实践，反过来又充实知识和理论，如此互动相生、永不止息；知识和理论的探索只能来自学习和实践，来自实践者的反复体悟。人的认识和知行合一分成不同层次、展现为不同的阶段。

为此，企业人员需要在“知”和“行”上持续修炼，这是企业高质量发展必须坚持的关键原则。

有些企业管理者在学习西方管理理论时，不假思索直接照搬，也有些人是过分重视理论而轻视实践，眼高手低闹出不少笑话。

所以企业人员在坚持“知行合一”原则时，应该坚决杜绝上述不良现象，不断学习、践行新知识，不断形成企业的知识理论与实践体系，达成“知行合一”。

3.实事求是原则

在企业层面，“实事”相当于企业内的各种系统，“是”就是各个系统过程（子系统）之间的关联、渗透、融合、依赖等，“求”就是企业人员的行动。

简而言之，企业人员要洞察和把握系统内各个过程之间的规律，从容驾驭内部系统，实现企业高质量发展。企业在实践中常常轻视系统、过程的互动规律，仍然停留在只解决表面问题的层面，久而久之，问题就会越来越严重，影响企业高质量发展。

4.工匠精神原则

工匠精神有“热爱、敬业、专注、坚持、精益求精、创新、道技合一”等特征。企业的工匠精神代表着团队和员工的“大美绝活”，通过日积月累、持之以恒地打磨，为客户提供高质量的产品和服务，实现组织目标。

有些企业为了追求短期利益扭曲了价值观；选人、育人、用人、留人机制不健全，导致员工离职率持续高位；工匠型员工地位不高，无法获得“以技术为荣”的使命感；职业技能教育没有被重视，企业持续教育机制没有建立起来，知识、技能的培训相对不足。

在企业高质量发展道路上，坚持“工匠精神”格外重要，技术负责人、工程师应率先打磨出自己的 “金刚钻”，带动全体工人培育工匠精神。通过项目管理、QCC（品管圈）、持续改善专案、重大技术改造专案等，形成培育工匠精神的机制。企业管理者应认识到，弘扬“工匠精神”是走上高质量发展道路的基石。

规划高质量发展路径

规划好企业高质量发展路径有四个关键：管理者心智升级、企业文化顶层设计、对系统的规划、对系统的运用。

1. 管理者心智升级

针对“企业存在的理由”，大多数企业都集中在“企业就是创造价值或创造客户”的理解上。戴明在20世纪50年代指导日本企业管理提升时，第一步就是要求管理人员实现“心智升级”；任正非在人生低谷时，悟出了“做企业就是磨好豆腐给最亲的人吃”的人生真谛，就是要通过优质的产品和服务展示“大美绝活”。

企业管理者在规划高质量发展路径时，首先就要升级心智，找到新起点。

2. 企业文化顶层设计

要确定企业的目的、使命、宗旨，建立企业愿景、核心价值观和企业精神，同时构建企业文化的体系。

“目的、使命和宗旨”是解决企业“为什么活着”的问题。戴明指出，目的和宗旨具有一致性、恒久性，成员彼此成为一体，才能最佳化。如默克公司“保障且改善人类的生活”、索尼公司“为了大众利益，体验先进与实用科技带给人们的快乐”、迪士尼公司“让人们快乐”、华为公司“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”等，这些企业把与快乐、幸福、美好等相关的、接近人类终极价值的追求作为使命和宗旨。

企业为了实现使命和愿景，凝聚形成企业核心价值观，这是企业的内在价值判断；而企业精神是外在的生命形态，是企业整体展现出来的精神面貌，内在价值判断和外在生命形态融合在一起构成了企业的特质，便可以形成企业文化。

企业文化是企业系统的一个组成部分。注入了良知的企业文化是企业的持久竞争优势，是企业行稳致远的关键，也是高质量发展规划的关键。

3. 对系统的规划

企业在系统规划时，管理者应尽可能地剔除科学管理时代的系统特征，可以从以下四个方面着手。

企业要对创造价值的“主航道”进行规划。戴明提出的“把生产视作一个系统”可以作为企业的关键参考，现在的国际管理体系标准、丰田生产体系等都可以作为“系统规划”的参考。

企业对新领导力系统进行“系统规划”，这些新领导力包括但不限于：

能以系统来思考并知道如何领导系统；

能了解计划的变动并解决问题；

能了解如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善；

能了解人们以及他们为何这样做；

能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分；

能赋予组织以愿景、意义、方向和焦点。

企业对员工的关怀系统也要进行规划。如戴明所说“消除造成员工恐惧的障碍”，让员工快乐工作，在工作中实现人的全面解放，成就美好工作美好生活。在这个方面，企业管理者不妨参考一下戴明管理十四要点。

企业要对自身“高质量发展”的指标测量体系进行规划，在规划这些测量指标时，千万不要将之作为员工的考核系统，不要忘了戴明的“废除目标管理和绩效考核”的告诫。

这些测量指标可以从“高效”和“可持续”的维度展开，如“高效”，可以从3E（效果、效率、消除浪费）方面考虑；“可持续”可以从企业永续经营能力、提供就业机会、员工的美好生活方面选取。

4. 对系统的应用

任何规划都要形成系统性举措和行动，同时辅之以坚定的意志力和行动力。在这个阶段，企业应围绕着整合后的管理体系制定规划方案，如质量管理体系、企业社会责任管理体系、环境管理体系、信息系统管理体系、产品研发管理体系等。

在系统应用过程中，可以按照目的、系统、团队合作（职能、过程、能力、角色、结构、人事）的顺序，每个过程通过“目的”牵引、“系统”运行和团队合作，实现高质量发展。正如戴明所说“唯有追求质量、生产力和服务的一致目的，并投注智慧和毅力的企业，才能生存”。

为了确保系统高质量运行，管理者应担负起责任。

戴明指出，管理者要让每个员工清晰地知道系统的目的、员工的职责；协助员工成为企业系统的一部分，引导其与相关人员进行合作，以达成最佳状态，进而实现系统的目标；尊重员工的差异，设法引导员工对工作的兴趣；管理者必须是永续的学习者，不断鼓励伙伴、下属进修学习；管理者要做教练和顾问，而不是法官和指责者；培养自己的人格魅力，建立信任感，营造一个鼓励自由和创新的环境，保持开放心态。

综上所述，企业完成了上述步骤就奠定了高质量发展的基础，强化“知行合一”，企业才能真正走上高质量发展的道路。■

作者单位 上海照云管理顾问有限公司

本文发表于《企业管理》杂志2022年第4期

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