连锁品牌案例拆解——海底捞

一、海底捞介绍

海底捞成立于1994年，2009年之前扩张节奏较慢，2010年至开始进入高速扩张期，推出外卖业务、提升内地门店密度、涉足海外开店。旗下拥有363家餐厅，其中332家位于中国内地，31家位于港台及新加坡、日本、韩国等海外地区。从门店的区域分布上来看，二线城市是海底捞的主要战场。2018年上半年一线城市门店数量78家，收入18.0 亿元；二线城市门店数量153家，收入34.7亿元；三线及以下城市门店数量85家，收入14.0亿元。公司在 2017 年实现 106.37亿人民币的销售收入，根据沙利文报告，公司是中国，乃至全球，中式餐饮市场中排名第一的企业。迄今为止，旗下的“海底捞”品牌已经深入人心，并形成了一种独特的文化现象，成为极致服务体验和就餐体验的代名词。

二、经营模式解读

等待服务：海底捞是以服务著称的，很多人去海底捞也不是为了好吃，而是其独特的服务方式。比如等待的时候提供1、棋牌2、美甲 3、零食等。

1、棋牌服务：海底捞提供棋牌游戏，会让人脑陷入另外一个心理时钟，而这个时钟会比实际时间要短3倍。就像打游戏和谈恋爱时，你会觉得时间流逝飞快一样，也就是顾客等10分钟，在门口傻坐着会感觉是30分钟，而玩游戏则会感觉是3分钟，显然3分钟比30分钟更容易忍耐。

2、美甲：大家有没有发现，来吃海底捞的顾客群大都有两个特征，第一个就是，很少会是一个人，因为有一种顶级孤独叫一个人吃火锅（奇葩不算其内），第二个就是，只要不是一个人吃火锅，至少有个女人存在（不歧视好基友），所以当多个人来吃饭排队的时候，一般都是男人结账，但男人最没耐心了，大家一起哄就走了。

　　海底捞这里就使了一招儿，叫做“擒贼先擒王”。美甲和做头发是很多女生的最爱，就算你来6个人，只要有一个女的，按住做美甲，剩下一起来的一帮男人就会像傻子一样，无可奈何地等着。

3、零食：　　首先，不管你有多么想吃海底捞，一旦饿疯了有几个还能坚持得住，那这些人会怎样，当然是去别家吃啊，去哪里吃呢，当然附近了，去吃什么呢？吃火锅啊，那这家海底捞火锅附近的火锅是什么？当然是竞对，所以把那些需要等很久很久的顾客塞饱，不让竞争对手抢走一个顾客，这是第一个套。

　　第二个就是我们国人会有“吃人嘴短，拿人手软”的思维，在下次就餐时，上次那种占便宜的愧疚感，就会把这些顾客拉来。

三、竞争力分析

1、卓越的服务

海底捞以其贴心、周到的个性化服务而声名远播。等位过程中提供诸如免费茶水饮料、免费小吃、免费擦鞋、免费美甲、免费按摩等多种增值服务，用餐时员工主动询问、添加饮料、帮下菜品，提供围裙、手机套、眼镜布等。

就连来来回回穿梭的普通员工也可以决定赠送果盘或零食，一旦顾客提出不满，甚至能直接打折、免单。公司亦鼓励员工进行创意服务，满足顾客特殊需求，例如“一个人的饭局不代表寂寞”，当一个人吃海底捞时，服务员会在对面放个娃娃；为幼儿顾客提供婴儿床服务等。从餐厅运营角度分析，增值服务让顾客愿意接受长时间排队等位，服务员主动服务加快了顾客用餐节奏，两者均有助于提升餐厅翻台率。个性化的创意服务可以引发 UGC(互联网社区) 口碑传播，进一步强化顾客对海底捞出色服务的认知度，提升顾客用餐频次。根据Frost&Sullivan市场调查，海底捞在中式餐饮品牌的就餐体验中排名首位。被调查顾客中99.3%曾在海底捞就餐过的感到满意，超过50%非常满意；98.2%表示愿意再次光临，且68.3%至少每月光顾一次海底捞。这反映了顾客对海底捞餐厅的高度认可，消费粘性很强。

对员工的尊重是海底捞管理理念中最为成功的，海底捞的员工之所以能够提供优质的服务，是因为他们从企业和工作中得到了精神上的回馈，得到了超过社会环境所能带来的尊重。

大多数人都是具有自我管理的能力的，企业中创造大部分效益的员工都会进行自我管理，而针对个别不认同组织精神不遵守组织纪律的员工则需要一定的监督检查和引导机制。海底捞对于员工的尊重一部分体现于海底捞的待遇：

海底捞的工作很累，但是作为服务员却都收入不菲。海底捞的工服都是名牌运动衣，服务员费鞋，鞋子的质量更好，这一点让大多数农村来的打工者很受满足。除了和星巴克一样拥有以品牌名命名的大学，为员工提供细致规范的培训外，海底捞的亲情牌可谓体现在方方面面，从普通员工的招聘启事就可见一斑。免费提供宿舍、发放被褥，配有空调、电视、电脑、洗衣机、衣鞋柜，更有专人打扫卫生。春运回家难?在海底捞工作满三个月就可报销回家车票。年轻人买房难?夫妻双方任意一方在海底捞干满半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房补贴。?凡在海底捞工作满三年，员工子女可享受2000-5000元/年不等的教育补贴。

海底捞创造出了许多员工的福利，员工创造了优质的服务。

餐饮服务行业的基本从业人员流动性很大，而海底捞对员工的员工的离职率却基本稳定，仅仅有10%，远低于国内餐饮业28.6%的平均流动率，在海底捞工作三四年的很多，然而这样的景象在其他企业却很是少见。人员长期稳定的根本原因就是工作具有一定的发展前景，而目前的大多数服务业企业对于一线员工重视程度不足，缺乏培养机制，缺少足够的提升空间。海底捞的人员晋升机制中对于基层员工就有着极大的晋升空间，企业也十分关注员工的发展。

海底捞的高层必须从基层一线开始做起，北京大区的经理袁华强曾经讲到自己是一流的服务员。这样的机制能够让一线的员工看到希望，能够有长期从事本职工作的强烈愿望，更有能不断做好本职工作动力，这也从而导致了他们能在基础工作上更加的用心，能够不断提供更加优质的服务。

在海底捞，有一个每一个员工都很信奉且在严格执行的原则：顾客是一桌一桌抓来的。

海底捞教育员工认真对待每一位到店的顾客。他们在面对大众顾客提供基础性服务之上，会对顾客提供个性化贴心服务，比如帮忙带小孩，给头发较长的女顾客提供皮筋以便于他们把头发扎起来，质量不错而且还会是粉色的。任何他们所能看到的细节问题都会主动去做。

细节决定成败，对于服务来说由是如此。员工之间不会互相推诿，认为这一桌顾客不是我服务的所以也就不会去管，正是海底捞的员工有了这样的服务意识和服务精神才造就了海底捞今天的成功，也正是有了良好的组织精神，海底捞才能将每一个分店都能复制创业之初的模式。

2、优秀的管理能力

海底捞卓越的服务根源于同样卓越的管理。海底捞的核心能力在于一种平衡力，在“人治”和“法治”、“个性化”与“标准化”之间取得完美平衡的管理能力。这种能力重塑了餐饮企业中员工和老板的关系，企业和顾客的关系，从而帮助海里捞在竞争激烈的火锅市场中脱颖而出。

“人治”的本质是企业的文化与价值观，这也是海底捞与其他餐饮企业风格迥异的地方。张勇为人宽厚，但眼光长远，擅于洞悉人性。针对餐饮行业从业者普遍面临的待遇差、工时长、不受尊重且没有长远发展空间的问题，海底捞从创业初期就提出了“把员工当家人看待”、“用双手改变命运”等价值观主张，并且给与员工充分的信任与放权，终于让一批以传统标准看来“先天条件不足”的员工真正把在海底捞工作当做改变人生的机会，投入全部的激情与努力，跟随公司的发展而成长。很多餐饮企业都试图从海底捞挖人，但由于不能给予员工以主人翁和自我奋斗的心态，同样的人在不同的企业就不能发挥同样的作用。具有强烈辨识度的企业文化，是海底捞一直被模仿却从未被超越的根源所在，也是海底捞自有人才培养体系的基石。

“法治”的背后是制度和流程。在经营管理的实践中，规章制度往往被认为能保证一定质量，但也会压抑员工的主观能动性。不过在海底捞，规章制度是用来保证企业文化的落地实施，而不是对员工行为的刚性监督。举例而言，海底捞在好几年前就推行了极为细致的计件工资制度，确保前堂后堂不同工种的员工都能依靠自己的付出获得相应的回报。计件工资制度是参考了海外餐厅的小费制度而来，一般来讲有小费的话员工积极性会比较高，而中国的社会文化是没有小费的，海底捞没有办法改变客人采用小费制，但是有办法引进计件工资。员工如果做得好，就让他多干。海底捞不考核门店财务指标，但却以“升迁考”和“师徒收入分成制”的方式考察顾客满意度、员工积极性和干部培养力度，确保师徒制传帮带过程中经验传承的质量。另一方面，为了避免“员工信任与授权”后权力被滥用，海底捞积累了成熟的监察流程，最大程度上避免“吃单”或者“随意送菜”等漏洞的发生。

众所周知，海底捞的核心优势不是口味而是服务，甚至从某种意义上来说，海底捞改变了中国餐饮业服务的标准。优质的服务能够超越顾客的期望，然而却并没有固定的标准。“对顾客微笑要露出四颗牙齿”之类的指引只是对服务本质的误读。海底捞差异化服务的实现是基于在提供良好的工作氛围基础上，激发员工自主创新的结果。公司在服务上并没有规定服务员服务步骤的固定模式，而是鼓励服务员判断如何为顾客提供最佳服务。因此，海底捞服务是发自内心“个性化创新”的产物，其秘诀掌握在每一个员工手里。

开连锁餐厅最讲究的是标准化，标准化在保证质量的同时也压抑了人性，忽视了执行者最值钱的部位——大脑。让员工严格遵守标准化流程，等于雇佣了一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，大脑能解决流程和制度不能解决的问题。

一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买?一份点多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样?一个顾客喜欢海底捞的小围裙，想要一件拿回家给小孩用，给不给?

碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办——不行。在海底捞，服务员就需要动脑了——为什么不行?

海底捞上海三店的张耀兰有这样的经历：某个星期六晚上生意特别好，7点半，3号包房来了一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上的萝卜丝夹到碗里吃。张耀兰觉得徐妈妈喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。她又拿着萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶。她说：“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢?”

“客人非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后，徐阿姨的儿子要了一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过的最香的饭。接下来的一个月，这家人接连来了3次，还介绍朋友来吃饭。

“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”张勇说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，是不信任的表现。”

不过，在菜品质量与研发、会员营销体系和供应链效率管理等方面，海底捞则是推行自上而下的“标准化创新”：集中公司的整体资源，对于火锅产品口味改良、餐厨设备自动化、供应链仓储管理系统等进行研发突破后再规模化推广。个性化”和“标准化”在餐饮业务不同环节的应用乃至融合，是海底捞在管理能力上领先同业的重要支撑。

3、完善的人才培训体系

人才储备丰富。重视内部培养选拔，通过师傅提名推荐徒弟参与“海底捞大学”的培训课程，成为公司储备店长，目前公司拥有200多名储备店长；

开店流程高度标准化。总部和教练组根据师傅推荐意见选择新店长，借助人工智能算法选址和租赁协商，新店长负责餐厅装修、菜单选择、员工招聘等执行环节，初开设期由教练团队进行指导和审核。

4、产业链布局成熟

公司创始人陆续成立多家公司为海底捞提供专业服务：底料生产（颐海集团）、食材加工+仓储物流（蜀海集团）、门店施工（蜀韵东方）、人力管理咨询（微海咨询）。成熟完善的上下游产业链体系帮助海底捞提升运营效率，实现规模化增长。由于关联方公司的存在，海底捞无需在物流、生产等环节投入太多资源建设相关基础设施，而且其借助关联方进行存货管理，也无需保有大量存货，从而使得公司具有高于同业的资产利用率和股东权益回报。