文｜阿潘

整理｜赛亮运营管理

餐饮连锁总部中高管课程（3）战略复盘的十个问题，学会战略思考，才能做到步步为赢！

何为战略？

战略即选择，是关于做什么和不做什么的选择。

“选择错了，一切努力都白费”这句话的道理很浅显，说明了选择对错的重要性。用在餐饮创业上更是如此，选择就在一念之间，成功就是一种概率和算法。

选项很多吗？其实给到每个人的可选项并不多。

每个人都会局限于自身的认知、能力和决策水平，很自然地做出一个自认为正确的选择。这当然无关于对错，而是当时当事的判断，是在当时环境下的决策产物。

所以，任何战略决策，一定会在不同的阶段变化中，显现出某种变数。

所以，战略是变化的，而非永恒的。

所以，战略需要被监督，需要被管理，当然也就需要被改变。

战略即选择

为什么需要战略？

随着商业社会的复杂化程度和动荡不断加剧，战略的变化更加反复无常。“今天不知明天事”已经成为常态，既然如此，那为何还需要战略呢？

这里有几种看法提供参考：

1、如果今天是个人创业，又或是长期走职场生涯，有可能战略对你的作用不是太大。

当然一个人的长期选择，仍然会深刻影响他的生活轨迹。

我就遇到许多职场下来的人，过了40多岁仍然不知道自己要什么，也不清楚自己未来的职业方向。

在当前经济形势下，这类的人不断轮回着失业——复业——失业这样的循环，可见，一个人的职业战略选择仍然是非常必要的。

2、前边说了个人都还需要长期职业生涯规划，也即个人职业战略的必要性。企业组织就更加需要了战略选择了。一个人如果说是迷茫的，就何况是一个组织了，所以组织就更加需要有战略，没有战略引领，几乎就是一盘散沙，是绝对没有组织力可言的。

3、虽说当下属于不确定性年代，战略变化不定是常态，但越是这样，就越需要战略定力，不应一时局势动荡而变，也不应短期利益而迷失长期追求。这就是所谓的“长期主义”吧。

为什么要做战略复盘？

正因为局势变化无常，所以既定战略就需要跟着变化，但不能乱变、善变，没有规则、逻辑的变数，将导致组织成员跟不上变化的脚步，这是非常典型的现象。

为了保持战略定力，维持组织行为的一致性，就需要对战略进行定期复盘。

每次复盘，都是对战略的再此检讨和修正，并不断完善战略、巩固战略和加强战略定力。

每次复盘，不是把前面所做的推到、否定。如果是推到重来，就是战略方向错误、路线错误，那这是大错、代价是巨大的。

只要方向、路径正确，剩下就是节奏和时间、战术和战法问题。

这就是复盘的目的。

就餐饮而言，战略复盘要关注的重点，有以下十个方面。

1、赛道，要永远走在正确的道路上。

永远不要搞错方向，方向错了，永远到不了目的地。同时，任何在一条赛道上永远不乏竞赛者，凭什么是你胜出？你的优势、不同于其他人的竞争力为何？以及你是如何不断去建设自己的竞争护栏的。

（1）战略方向是定海神针。

（2）发现竞争优势的变化。在不同阶段如何运用优势，如何发扬优势，而是仍然又回到劣势上不断深挖？

（3）护城河。未来很难在外部建设，未来的护城河会在内部，是一系列优势组合，一两项优势根本难以制胜，要几组优势力量共同作用才能取胜。

2、定位，不在特别，而在深耕。

即清晰的品类和产品的定位。聚焦在什么样的品类和产品上，取决于你和团队对于此的精深理解和把握，关键在于运营能否准确理解和执行。

定位，不难理解，但很难做到。

定位，不在特别，而在深耕。

3、产品线，是由模型决定的。

如何组织产品线，以及产品结构是否符合市场需求。这决定了你的运营模式、盈利模式和成本结构。

多和少的问题，取决于模型。模型错了，生产线就不可复制了。

比如，传统茶餐厅的SKU有上百个之多，过去开几家这样的茶餐厅，勉强是可以的，但放到今天就难以大规模去复制了，这就是受限于传统茶餐厅的模型是有问题的。

但如果老板不要求发展，只愿意长期守一两家这样的店，那么只要坚持自己的战略定力，这样的模型仍然是可以维系的。

4、定价，要考虑的是用户的支付成本。

很多人定价的思路是从自身出发，从优先保证利润的角度进行定价。而新时代营销证明，真正科学的定价是从客户支付成本出发，站在顾客的产品获取角度进行定价。

（1）顾客的选择成本。别人有的你也有，定价往低走；别人没有的你有，定价往高走。只有这样，才能驱使你做不同的产品，建立自身的产品优势，才有真正的定价权。

（2）打造性价比。同样的品质能比对手定价更低，而不是更高。这意味着你的运营优势组合得当，成本合理可控。

能不能打造出性价比，取决于两个方面。

（1）供应链能力，集中采购又取决于规模，价格始终和规模分不开。所以小品牌很难做出性价比。

（2）去中心化的多点发散营销，简单地说就是“羊毛出在羊身上猪买单”的思维。

5、增长节奏（紧盯增长而非当日营收）

企业持续发展的速度。何时加快，何时减慢，运筹有度。

不要只是紧盯营收，而是要盯着增长。这就是小老板和大老板之间的区别，小老板只紧盯当天营收，而大老板盯的是今天比昨天增长多少。

更重要的是，为何增长？为何萎缩？背后的原因和逻辑，就是增长的要素，就是手段和策略。

以上5个方面为战略层面的复盘。

6、顾客满意和顾客关系（回归顾客视线）

盯紧顾客满意度指标的变化和分布，洞察消费动向。

真正对顾客有洞察的人，会随时以顾客身份自居，也会经常在一线，保持临场状态，采集鲜活信息。

那些老品牌为何衰退得快，网红品牌为何昙花一现？都是因为脱离了顾客视线。

这是非常简单的道理，所以要做好其实也很简单，就是回归顾客视线。

另一个角度是顾客关系。

为什么现在的实体店经营特别困难？有些人认为是线上冲击，这没有错，但线上的实质还是价格，而线下的实质是顾客关系。

同时，线下实体店要经营好，需要靠投入心力去培育客户，这是很多线下经营者不具备的经营素质。

7、产品质量，考验的是现场管理能力。

要保持稳定。（尤其餐饮业，每一次的消费体验不能波动太大）

如何保持质量稳定？尤其是中餐品类，绝对是个挑战。

检讨问题，最好的方法就是追根溯源。

造成质量不稳定因素，一时供应链能力弱，而是现场管理弱。

供应链能力会随规模发展而不断增强，产品标准化程度高了，自然品质稳定度就会越来越好。

但管理的问题却不可一日中断。

现场的品质管理，在当下餐厅经营中仍然是个弱项，这方面不仅要加强培训，这是治标的。同时，还要在文化层面、理念层面加强教育和培训，这才是治本之策。

8、防止“效率衰减”，要找出效率的隐形杀手。

既包括提供服务的速度，也包括生产经营的速度，构成整体的企业经营效率。

服务顾客的速度，又包含了完成工作任务所需的时间和准备服务和产品的时间。

企业的运营流程也是输出效率的一个重要部分。

“效率衰减”是企业存在的常态和通病，也是所有人一直致力于改善的地方，只有找出效率的隐形杀手，才能达成从根本上向管理要利润。

9、成本管理，要从微观看待隐形成本。

各项经营成本的趋势及预警，包含直接和间接的成本。

低成本经营，应该成为企业的经营战略，是一切企业的经营原则。

反观餐饮业，成本管理的意识仍然非常薄弱。他们更多的仅看到实际成本及直观的数额大小，但实际上隐形成本的巨大浪费才可怕。

餐饮业的成本管理，更多的应是“微观成本”的管理思维，积小成多、聚沙成塔，可以说是餐饮业的经营本质。

10、营运的力量，运营是经营的根本保障。

餐饮经营要取得持续的盈利，营运能力是根本保障。

产品、服务、环境、便利性和客户价值（QSCV），是构成营运绩效的各个维度。

所以，营运是一门专业性极高知识和实践。

所有做不好营运的通常不外乎有以下原因：

（1）没有必需的组织架构和人手；

（2）没有标准体系的建立；

（3）没有持续性的投入培训教育；

（4）没有人文关怀；

（5）没有利益驱动机制。

要做好运营，不在技术，而在心力。

有心无力，不成。有力无心，更不成。

只有心力俱到，方得始终。

心力，是经营者最需要具备的素质，也是最稀缺的资源。

经营复盘的十个问题