阿米巴经营的三个工具分别是什么（阿米巴经营的三个工具分别是什么意思）

稻盛和夫的阿米巴经营模式救活了很多企业，甚至养活了一些职业讲师。可它是放之四海而皆准的真理吗？是拯救所有企业的灵丹妙药吗？

为彻底学习、了解和掌握阿米巴经营模式的精髓，我专程付费去参加了一个学习班，下面为我学习后的感受。

昨天先呈上半部分，总结了阿米巴整体经营运行的原理，今天再呈上我个人的感悟。

《创造高收益的阿米巴经营模式系统班》的学后感

一、阿米巴整体经营运行原理（详见上篇）

二、个人感悟

随着现有时代进入微利时代，政策红利与技术红利逐步减少，经营管理的红利就凸显得格外重要，外部环境和内部需求都迫使企业不得不进行精细化的管理，所以，阿米巴不失成为提高企业精细化管理的工具。

要“拧干毛巾的最后一滴水”成了很多企业的追求目标。

但由于公司各种主观或客观的原因，使得阿米巴的导入效果可能达不到预期，理由如下：

第一，导入阿米巴，需要企业有清晰的愿景、使命和价值观，同时这种价值观一定要让每一个人都清晰明了，作为行为判断的依据。

企业需要用价值观去管理人的行为而不是用KPI去管理。

即便没有达到KPI，只要员工跟企业价值取向是一致的，那员工就是在为企业做出贡献，这种情境下员工就是应该被鼓励和被奖励的。

事实上，很多企业根本就没有形成企业的文化底蕴，没有清晰的愿景、使命和价值观。

而即便有，那些也只是挂在墙上或者喊喊口号，不会成为员工行为的判断标准，而KPI是否实现倒是成为判断员工优劣的最直接依据。

第二，老板的发心从“利己”向“利他”转变，老板与员工的关系从劳资关系转变为师徒关系，通过不断复制人才、成就人才，实现组织迭代裂变和强大，实现“小河有水汇成海”，从而实现老板获得投资的回报，员工获得努力的回报。

可现实中，劳资关系依然是企业中最敏感的关系，很多的企业劳资还处在对立的处境，不断复制人才、成就人才，实现组织迭代代裂变和强大，这需要老板们的大智慧与高格局。

第三、变管理中的“控制”为经营中的“支撑”，去中心化，并适度赋权

去掉传统的以老板为中心，老板的角色从发号施令者转变为搭台人，提供舞台，授权员工自由发挥，最大限度激发员工的积极性，成就员工从而成就自己。

实现员工从面对老板、背对顾客转变为直接面对顾客。

可现实中，能大胆放权的老板又有几人？

第四，企业需要不停地增强经营透明度，数据共享，数据透明，人心才能透明。

而现实上，很多企业的经营数据是保密的，员工对企业的实际经营状况一无所知，怎么可能让员工站在老板的角度，去“拧干毛巾的最后一滴水”？

第五，将组织架构分为利润中心和费用中心，制定内部交易价格。

传统制造业从原材料到产成品，存在线性链条，有实物载体在组织内部流动，内部交易与内部定价存在可能。

可对于服务型企业，以对客服务为中心，各个内部机构围绕这个中心提供产出，如何内部定价？

第六，阿米巴经营模式最终目的：实现收入最大化，费用最小化，利润最大化。

一方面，虽然存在某些行业，市场无限大，从理论上说，收入的增长不会设限，存在无限增长的想象空间。但有些行业，由于行业特性，再加上体量的限制，企业收入存在上限。

另一方面，阿米巴每一个经营单位均独立核算，目的就是严格控制费用中的可变动费用。

对于重资产行业，变动费用本身占比就小，再加上收入体量有限，变动费用降低的空间有限。

综合上所述，阿米巴经营模式是一个工具，但是并不是放之四海而皆准，它需要有相匹配的土壤，如果土壤不对，这种经营模式也无法生根发芽。

另一方面，也并不是所有行业都适合阿米巴经营，重资产行业、服务行业以及其他非制造性行业，在导入阿米巴经营模式时，需要谨慎考虑。切忌跟风，毕竟导入阿米巴经营模式的初衷是要实现利润最大化。谨记初心，千万不要为了“阿米巴”而“阿米巴”。