员工管理：如何培养一专多能的员工？

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上一章写了企业要培养一专多能的员工，向外不断延伸工作项目，从而让员工有更多的价值点，发挥自己的空间和机会。

这一章先讲讲复合型岗位的设计，很多企业没有做复合型设计，他会说这个有采购，这个有人力资源，这个有财务，这个销售，按照专业化，按照所谓的流程再分割下来。其实在操作的时候，可以把流程中比较临近的点，把它合并在一块。

比如一个项目，他的工作内容非常的重叠，然后有很多的共同性，工作之间的协作性很多，把它合并在一个岗位。

复合型岗位设计是由于一些岗位存在负荷不满，岗位间的重叠很大，还有沟通协作的成本很高，存在这些问题，就把它合并。合并在一个岗位，一个人来做，从而导致流程最短，效率最高。

员工收入的提升既来源于工作复合的源码，也来自于员工创造更多价值的输出，一个岗位负荷满了，不是说这个无效的劳动占用了他的时间，而是有效的工作分配，因为他的工作效率很高，工作价值很大。

有人讲老师，我怎么知道它的价值很大？

比如做岗位分析，分析完了之后有人讲，老师我提了半天，也提炼不出价值。

我说，如果你岗位提炼不出足够的价值，意味着这个岗位就必须优先被裁撤，你连价值和结果都提炼不出来，就没有存在的意义。

首先我认为没有存在的意义，他的很多工作项目，可以把它分割到其他的岗位，填充到相关的岗位去，这个岗位没必要存在，这个岗位存在的意义很低，我们可能浪费的时间资源和精力在这个岗位上。不如把它工作分割出去，把它拆撤掉。

他们有足够的价值，没有足够的目标，也没有看到他的结果，把它拆掉，当然有可能是人的问题，有可能是岗位设置的问题，所以大家要留意，如果人不行换人。如果人不错，但是这个岗位设置不符合这些要求，那就把岗位裁撤掉。

分享一个打破传统组织壁垒的新型模式“细胞组织”。

细胞组织它是让优秀的细胞进行更强力的组合，比如我有个业务团队，业务团队有二十个人，这二十个人过去分成若干个业务组，一组、二组、三组、四组，在若干组之后你会发现有些组员做起来，他比组长还牛逼，比组长做的还好。

于是就把这个组员拉出来建一个组，有可能被组长压制，他没有办法充分地释放自己，可是这个组员他无论销售能力，还是他潜能都不错，我们就埋没了这个人才，甚至打压了这个的创造力。

那么多细胞组织干嘛呢？

你既然有这么好的业绩，而且你的领导力也不错，潜能很好。你可以构建一个自己的组织，而不需要等到公司的领导来发现问题，特别是这个员工说离职，不想干了等等。

最后再来采用一些迂回的方式来解决整个机制，就是谁强谁可以做组长，可以自己建一个组，然后我的业务团队觉得这个人很棒，我们愿意和他建一个组，谈一个激励条件，然后构建一个项目，我们就去发展好了。

所以他会是一个生生不息的东西，我觉得有些企业可以拿一些单元来做这样的设计很开放，特别是现在九零后的年轻人，他们不服从权威，有自己的创造力和想象力，给他足够的想象力，这叫细胞组织。

让优秀的细胞自动的扩张，自动繁衍生息，那些没有能力的细胞就没人要，这样的细胞它无法生存下去，它会没法混日子过，因为他可能要加入某一个小组的时候，小组说我不要你，因为你无法带来价值，在这个细胞组织的团队当中，他是无法生存的，因为他没有足够的能力，也没有欲望。

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