导语：刷新栏目进行到了第四期，世界都在变，所以我们要用全新的视角去看新商业时代，第四期隆重推荐的嘉宾是酵母组织创新大课第五期学员新潮传媒董事长张继学（以下简称为张总）。

我认识张总的时候，新潮传媒刚刚到1000人规模，酵母一路亲眼见证着新潮传媒的成长。如今新潮传媒融资累计超过80亿，投资方包括京东集团、百度、顾家家居、养元股份、好未来产业基金、红星美凯龙等。最新一笔融资是2021年9月新潮传媒新增4亿美元战略投资，京东领投。

在13日晚的直播中，我们从企业经营的产品力、销售力、渠道力、组织力、资本力、领导力各个维度展现一个公司的经营状况，张总给我们带来了他在组织和经营等方面的独特见解，以下为整理的文字版，以飨读者。内容很长，可先“点赞”“在看”“收藏”后阅读。

回看可以下载“管用”APP。

为什么选择梯媒赛道？

Cherry：第一个部分，我想跟张总请教一下，为什么新潮在创业的时候选择梯媒广告？这个行业基本上都是巨头的天下，同时在梯媒赛道，有分众传媒这一巨大的竞争对手，是什么样的勇气让你毅然地选择了此赛道？

张继学：第一个，要活下去。

以前我是做新潮生活周刊的，是全国前五大的城市周报，周报在成都市场份额一度超过60~70%。但是到2012年之后，纸媒就不行了，面临着转型，实际上不是转型，而是转行。

当时有200多位员工，得找活让大家活下去，于是就在媒体赛道中重新选择新的方向。

第二个，看到了技术变革的窗口期。

我去美国的时候，看到纳斯达克外的广告屏已经被谷歌拿下，做了一个智能化的数据投放，我觉得这是未来线下广告数字化的空间。

分析中国，发现当时线下的广告仍然在手工时代，靠创始人或者老板带着所谓成功案例，去跟别人说我的媒体效果很好，你投我吧，一个成功案例忽悠三年，并没有做到像美国的数字化投放和数字化的效果。

当一个行业发生技术变革的时候，就会产生新企业。线下的媒体上百年都是手工化的，一旦数字化的时候，就会出现优秀的创新企业，我认为这是技术变革带来的窗口期。

第三点，整个赛道就只有分众一家。

分众是一家很优秀的公司，当时已经快私有化回来了，国内都认为，分众回来之后就是千亿市值的公司。我们认为每个行业都会有双巨头或者三巨头，为这个行业中做主要的基础贡献。

比如有奔驰就有宝马，有可口可乐，就有百事可乐。原来分众特别优秀，把第二名第三名乃至第四、第五、第六名收购了，换得了10年的垄断。技术变革发生时，假如只有一家新企独大，那天然就有成为老二的机会。

城市化进程在中国非常快，每年一个多点，当年在中国的电梯总数是280万部，分众传媒不到10%，有20多万部电梯。而当年卖掉的电梯数超过80万部，增量市场非常大。我认为每年带来的增量是分众一家做不完的，我觉得我们有机会。

Cherry ：我总结一下，为什么张总有这个勇气进入到巨头已经很大的行业里面。

第一个，必须要转型，否则公司这200个兄弟活不下去。

第二个，就是技术的迭代带来了机会。技术的革新带来了新的商业浪潮，媒体到了数字化阶段，一定会出现新的机会。

第三个，时势造英雄。每一个大的行业不可能被一家企业垄断，星巴克的对面总有COSTA，现在中国市场又多了一个瑞幸。所以张总看到庞大的梯媒市场，线下数字化的场景里面只有一个分众传媒，一定会诞生一家新的同行。

新潮传媒做到行业第二？

Cherry：我的第二个问题，广告行业是一个极为红海的行业，巨头不仅有分众，还有很多互联网的大的平台。在这个过程中，你是怎么做到行业第二的？

张继学：李善友教授有一句话对我影响很深：与其更好不如不同。

克里斯坦森曾在《创新者的窘境》中提出，初创企业如果和现有巨头直接竞争，成功几率只有6%。而如果和巨头错开，跳到新的价值网，创业成功几率则将提升至37%。

与其更好不如不同，因此要用优势去打竞对的劣势。

分众在写字楼是第一名，他在社区做的是平面海报，如果我也去写字楼，会被它淹没。

我们发现到写字楼上班的人不到总上班人数的20%，80%的人主要在工厂、医院、学校、商铺、政府大楼、综合体这些地方上班。于是我选择到社区，因为上班的人晚上都会回家的。

所以他做写字楼，我就做社区。他做平面海报，我就做电梯屏。他做手工投放，我就做智能投放。他做高毛利，我就做一个平台开放式的低毛利的商业模式。我要用成本和规模去取得优势。

从这个角度来看，凡是一个行业优秀的两家公司，战略都是对的，你可以和第一名反着做。新潮创新点就是和行业老大反着走，行业老大看不上的或者不做的我就去做，慢慢我们就有了今天的差异化，当差异化成功之后，你还得长出和行业老大一样的产品线。比如，今天的奔驰有越野车、跑车、轿车、商务车，宝马也全都有。

中国目前今年大概有接近1,000万部电梯，分众做了80多万部，我们做了近70万部，差距越来越小的时候，新潮也必须得进写字楼，也得做电梯海报。只有这样，才能真正满足客户的需求。

我们始终坚信一个创业的本质，技术会把每个行业分为三个风口期：蓝海、红海、血海。

第一个风口期，蓝海。新技术来了谁先做谁先领先。很快大家就开始内卷了，卷到红海。

第二个，红海。就是技术红利期，你的技术跟别人不一样，你要么更领先，要么有差异化。

第三个，血海。两三年之后，就到了血海，就是管理红利期，别人花三天干的事儿，你两天就干完了。别人花100块钱干的事，你80块钱就干完了，你把别人耗死或者被别人耗死。

这个时候，巨头开始垄断了。垄断之后产生利润，然后就等到下一轮技术变革重新到来，所以产品最后都是差不多的，竞争最后靠的是管理能力、组织能力，通过成本和效率去竞争，赢在组织上。

Cherry ：我替张总总结一下，在红海同行竞争的情况下，怎么杀到第二名？张总说是要找到差异化。

第一个，分众客户定位是大客户，张总定位就是中小客户。

第二个，客户场景不同，分众大量的在做写字楼，新潮就做社区。

第三个，产品不同。做数字化的产品，分众做框，新潮传媒做屏。

第四个，销售能力的不同。张总打的打法跟美团打大众点评很像，叫做农村包围城市。

这些都是差异化，差异化也是商业的第一步，有了差异化才有生存点。公司做到后面，差异化没有那么多了，就要进入巷战。

美团跟大众在打的时候，战略差异化是一城一策略，每个城市的策略都不一样。美团打的核心就是农村包围城市，在三四线城市，美团必须有绝对的占有率，它放弃了上海北京这样的第一线城市。但是打到后面的时候，两家体量差不多的时候，就要进入巷战。

今天在很多写字楼的楼宇当中也能看到新潮传媒，说明新潮传媒的梯媒覆盖非常广，这种情况全靠打巷战。

巷战靠什么赢？就靠组织的力量，狭路相逢勇者胜。

前期都是靠战略的差异性切进去，走到后面都是靠组织的胜利，这就是差异化创新打天下，但是组织的力量赢天下。

创业中摔过的6个跟头

Cherry：我想请问张总，我认识你的时候你1000人，后面到5000、6000人，这一路高歌猛进的时候，你摔过哪些跟头？

张继学：一个企业的成功靠产品成功、渠道成功（线上线下双渠道）、品牌成功（流量和品牌的协同效应），最后你要长期成功，你还得靠组织成功，因为组织是保证一个企业各方面综合发展的基本关键。

我们是摔过很多坑的，当初我们自己认为可能不是坑，但是走着走着发现没有带来好的结果，没有带来好的结果说明做错了。

管理有一个特点，就是管理是用结果来衡量的，能带来好的结果的管理就是好的管理，不能带来好的结果的管理，说的天花乱坠都没用。

总的来说，我摔过六个坑。

摔过的第一个坑，就是目标定得太高。

当你看到机会、风口的时候，你的团队会自嗨。我们最先发现这个生意，2017年5月24号我们在北京开了新闻发布会，说中国线下媒体数字化元年正式到来，新潮是引领数字化元年的优秀企业。当时我们的目标定得非常大，导致后来连续几年完成目标难度很大。

团队很容易自认为风口是自己的，但实际上这个风口谁都看见了，新闻发布会之后10天之内就有七八家 VC机构说想投资我们公司。

这个风口一旦推开之后，就有很多人进入这个行业，并拿到投资，就会像共享单车一样，最后这个行业集体内卷，没人能赚到钱。

所以目标不要定得太高，目标应该根据实际情况来定，而不要认为我能做到。

第二个坑，严重低估了巨头。

不管是传统行业还是互联网行业，巨头的实力远远比你想象的强大。互联网创业者、新消费的创业者认为自己很牛逼，经常说我要颠覆这个颠覆那个，能改变行业规则，但跟传统巨头打一架后，才知道自己有多傻逼。

最近几年的新消费品牌，都慢下来开始补课了，要么被打趴下了。

第三个坑，创业者都是挑战者，挑战者都需要勇气，勇气也可能是盲目的代名词。

打仗打红眼的时候眼里装满了对手，没有真正回到以客户为中心，容易被竞争对手带偏节奏。认为竞争对手做了什么，如果我不做，就有被淘汰的危险。

当初我们创业的时候，电梯广告总共有1700多家公司，我们是中途进来的插班生。

当我们冲到第二名的时候，眼中就只有行业老大了。行业老大做什么我们跟着做什么，生怕我们没有跟上被淘汰。

这个时候，陈春花老师有句话点醒了我：你的眼中装竞争对手太多了，你应该装客户。

是客户给你钱，你服务好客户，客户才会给你更多的钱。你天天去看竞争对手，他又不给你钱，学他也没有用，满足客户需求的方法论才是对的。

第四个坑，误以为规模大就能盈利。

实际上我们当时拿到50~60亿以前的时候，全国140多个城市全部都做铺开了，每个月花4个多亿的钱，钱花得心惊肉跳。

我创业之前资产也过亿了，但是毕竟是小老板，什么时候1个月花过4个亿？晚上躺在床上都睡不着觉。

那时我们认为只要把规模铺出来，就能比竞争对手厉害，但实际上你要有消化的能力。你要有客户，要有团队把广告时间卖出去，要有成本效率的优势，把单屏收入、屏效管出来，当时我们没有这个能力，规模起得大，卖不出去，导致了大量的规模闲置。

就像今天我们看到各个城市都有共享单车垃圾场，那么多共享单车实际上是过剩的。新潮在短短的七八个月之内就铺出了几十万屏，我们的销售能力根本没起来，组织管理能力没起来，浪费了很多钱，后来又停下来重新去思考我们的扩张规模和实际经营能力之间的匹配度。

第五个，组织拔苗助长。

管500人的公司和管5000人的公司操作系统完全不一样。

如果你还是用过去成功的方法来管人，是要出问题的。比如说你管150个人的公司的时候，管理靠吼就行，基本制度都可以不要。只要老板声音大，基本上都传得到。

而你人数过了1000、3000、5000后，每一层的信息像漏斗一样，传递一层衰减30%，最后老板说的话到员工这里只有10%，重要的事情说9遍，员工才刚刚听见。这个时候你靠着以前的人传人，靠着老板声音大的方式去管，根本管不过来了，你要建制度流程体系。

我做了一个评测，我如果是10亿级的创业老板，我算优秀的，但是我做一个百亿级的创业公司老板，我就是不及格的。

因为10亿级营收企业的老板和百亿级营收企业的老板的画像完全不一样。10亿营收的老板把产品做好，带着团队冲，把产品卖出去，事必躬亲，以你为中心，决策短平快，你就是最聪明最能干的。

但是到了百亿级老板就忙不过来了，得靠员工的手把事情做好。得靠干部们把基础设施搭建起来，这个时候你要退下来，从管具体的事，退到管关键的人，从个人决策退下来到集体决策。从什么事都亲力亲为，到你要建流程建制度。最后你要去制定战略，要去建分钱的体系。

百亿级的老板有一个4321公式：

40%的时间你还得在一线和重要的客户待在一起。像任正非说的，做企业就是排兵布阵请客吃饭。稻盛和夫说答案在现场，现场有神灵。对企业来说，客户就是现场，所以40%的时间要和客户在一起。

30% 是和关键的人在一起。你要去梳理，干部为什么到你这儿工作？他的个人目标和你的组织目标是否一致？他的个人梦想和你的企业的梦想是否一致？这个时候你要去管理关键的干部。

20%是建流程和制度。你要在内部建立管理的体系。

10%你要定战略。要不断地学习和迭代，保证自己的战略不偏。

第六个坑，识人和用人。

你想爬到山顶，就一定要有到过山顶的人来指导你去爬山。如果没有真正的到过山顶的人陪着你一起创业，你会吃亏的。

我听阿里的老师讲十八罗汉，最后成功的还是土八路，从世界500强招来的高管最后都走了。于是我们认为我们一堆四川的土八路创业，也能像阿里巴巴一样平凡人成就非凡事。

我们靠着一群土八路走了很多坑，最后我们公司才进来了百度系的、华为系的、字节系的、腾讯系的人到我们公司。

最初，我们始终认为只要我们商业模式、产品好，我们很快就能盈利，我们的组织很快就能成。所以说，我们是要先过组织关，再过利润关，事实上后面证明组织很难长。

产品力、渠道力、品牌力、组织力四轮驱动的企业，是优秀企业。组织力为什么在最后？我听一个老师讲，成熟的组织至少需要9年时间来沉淀，超速发展都是拔苗助长，你的组织力是要靠时间、靠金钱一步步积累的。如果你组织力打造不好，然后冒进，最后还是会接不住，还是要退下来重新补组织力。

Cherry ：我帮张总总结一下这六个坑。

第一个坑，目标定得太高了，关于目标定得太高，我有一些想法跟大家交流一下。

目标有中位线的目标，也有很高的梦想目标。但是目标绝对不是老板拍脑袋的，而是这个目标定完之后，要拆到我们的流程策略。如果说你不拆清楚，或者说你没有上传下达清晰的时候，老板拍一个目标，即便下面所有的管理者都说保证完成，但大家是没有信心的。

这个点对很多人都很痛，不是定了一个高目标，我们就一定能完成，重要的是高目标背后我们有什么样的资源，我们有什么样的方法，有什么样的策略，有什么样的人才才能够完成这个目标，所以目标不能够瞎拍。

第二个坑，低估了竞争对手。

对竞争对手，一定是要在战略上藐视他，明确自己的战略和使命愿景，自己是非常独特的。但战术上一定要充分重视他。

第三个坑，眼里只有对手没有客户。

在巷战的时候，不是你死就是我亡，这个时候眼睛里只有对手，你就没有客户了。不要忘记企业经营有个三角形模型，在追求增长、追求效率的同时，不要忘记你的客户的价值，因为最后抛弃你的只有客户。

第四个坑，一味追求规模。

这个点我深有体会，规模不是越大越好，因为规模的背后要有效率和客户满意度。你快速增长的时候，可能会伤害到客户，因为你的产品的质量、你的服务跟不上，这个时候客户体验很差。

第五个坑，组织不能拔苗助长。

只有研究组织的企业才能长大，你每天都研究业务的客户他长不大。因为组织一开始是0~1，0~1就是孤勇者，老板打天下。然后到了快速发展的时候，要从游击队变成正规军，需要标准化的业务流程，需要标准化的团队、干部训练，需要文化，需要绩效，需要各种各样的管理制度。

组织的能力都是在一场场的战役当中打下来，所以我经常说一句话，打胜仗是最好的团建。

第六个坑，识人和用人。

老板你可以武功全废，但是你肯定要留一招，就是识人和用人。

用人上的3个经验

Cherry：在用人上，你有哪些自己的经验？

张继学：我这几年面试的人很多，每年至少超过一两百个是我亲自面试的，但后来真正留下的不多，空降的高管能够留下20%就算不错了，我也学到了一些技巧。

第一个，要有人才画像

之前别人告诉我，一定要跟候选人吃饭，或者跟他去旅游一次，看看他待人接物怎么样，看看他遇到什么事怎么做，但实际上靠这些事情，我们仍然无法把一个人看明白，因为每个人都会有不同的天赋，他有些人是说的好听，但做的不太好。

有些人是在小是小非面前价值观非常好，在大是大非面前可能就变了，因为一个人的天平砝码是有刻度的，所以要把人才画像这块要定准。

有时候我们创业企业没有把人才画像搞清楚，觉得他在其它领域已经有成熟的经验，就把他当成老师，但事实证明，还是不行的。

我曾经花重金请过阿里的高管，来了之后，我发现他把阿里巴巴的铁军体系拎过来了，要盘数字盘人盘客户，早启动晚复盘，天天喊口号唱歌，最开始感觉也还不错。

后来我们发现广告客户和阿里巴巴的中国铁军的生意是不一样的，我们融入了半年多之后，发现业绩实际上没有增长。

后来我们终于发现，做新潮这种广告，如果你按照中供铁军去陌拜，叫客户马上掏几十万、几百万钱给你是不现实的。老板们见到的人也挺多，他的辨别能力很强，上百万或者几百万的广告客户，他每天拒绝的就是广告销售人员，你如果没有好的方案根本打动不了他，所以中供铁军的体系根本不适用。

后来我们到华为，请教大客户的打法。

我举一个人才画像的例子，首先，要能喝三两白酒。第二你要能唱两首歌。

因为做大客户请客吃饭是免不了的，如果客户还没有入状态，你就醉了，生意怎么谈？只有等客户喝了二三两白酒之后，情绪起来了，戒备心也下来了，更容易达成共识。

成交之后还去唱歌，如果你不会唱歌，客户就很尴尬。你得先起头，而且不能唱得太好。你先抛砖引玉，客户感觉我应该比你唱得好，于是客户就有了唱的信心和勇气。

最后还要唱一首歌来终场，感谢客户的支持，希望接下来合作更加顺利，但这首歌你要唱得好，让他会觉得这小伙子会来事。

通过这个案例，我想说要把人才画像画进去，从这个角度来说，我们当时的人才画像出了问题。

第二个，不请正职

我们在招的高管，因为他以前的履历很漂亮，给高工资才会来，来了之后他的工资比老人高，刚开始我们想去隐瞒，实际上瞒不住，很快就会成为公开的秘密。老人就想，我跟着老板打天下，半壁江山都是我们打下来的，高管刚刚跳过来，他的工资就比我们高一倍，心里不舒服。

然后这个新来的就被孤立起来了，本来就只有20%的概率活下来，孤立后，就更活不下来，过段时间他就走了，这样的故事不断发生。

后来就想到了一个办法，不请正职，请助理。

我请他做总裁办的战略顾问，先在我们身边待一段时间。或者说把他们先放在哪个产品线上，让他待在一个不太高的位置，熟悉公司半年，跟兄弟们喝酒，然后同时也知道兄弟们过去是如何辛苦打下江山的，也让兄弟们见识到这个人水平怎么样。

让他有一定小成绩再上来，如果说他没成绩，他自然就上不来。

与其直接一步到位，不如我们先用顾问的方式或者先放在小部门的方式让他融合，融合不出来，整个团队没受伤害。如果证明了自己，他上去别人也会认可。

第三个，成立高端人才招聘委员会

一般来说老板就是最大的人力资源官，很多人才都是你招的，你招人如果和老人利益有冲突，他肯定不高兴，他甚至等着看笑话，你看老板招一些所谓的高手，事实上证明还是不行。

后来这种声音越来越多，我就学到经验了，成立了一个高端人才招聘的委员会，委员会有好几个人，我们要去招一个人的时候，设计一套题，让每个人给候选人打分，最后得多少分，对他怎么评价，共同决定这人要不要。

你们觉得要，就要。你们觉得不要，就不要了。这个时候你的观点不用表达，很多时候他们的观点跟你是一致的，反而把老板摘出来了。

如果这个人结果没活下来，你就可以说，首先这个不是我招的，是我们团体共同决定招他的。

其次，没有活下来也正常，因为空降高管成功率本身就只有20%~30%，这个人没活下来，说明下个人就该活下来了，我们没看准，这说明我们是正常的，每一个人都能看准说明我们不正常，这样整个团队的氛围和谐度就起来了。

Cherry：张总在讲用人的时候，都讲到心坎里去了，识人和用人都是教训买出来的。

我也跟大家分享我的这些年的感受，我自己有三个体会可以跟张总一起来交流。

第一个，看一个公司看团队是很重要的，要看基本盘。

什么叫基本盘？就是它的人才结构是否合理。

很多时候团队的业务做不出来，是因为结构不对，比如总经理没在做总经理的事儿，总经理在做基层干部的事儿，原因可能是总经理不合格，或者这个团队高级技术工种的人太少，初级的人太多，这是基本盘。

第二个，人才画像。

张总刚才举的那个案例我也自己深有体会，因为同样一个销售工种他是大客户、直销、经销商管理、在线营销、电话销售的时候，全都不一样。

我们做人才画像一定要充分考虑到三个方面：

第一个，你要考虑到他的胜任力。每一个行业每个不同的发展阶段，商业模式的不同，哪怕是同一个工种，其实都会有不同的能力需求。

第二个，就是文化，每家公司文化不同，要与之匹配。

第三个，冰山下的潜力是一个人成功最重要的要素。

很多人有很多经验，或者说原来的履历非常光鲜亮丽，为什么在你公司里面打硬仗的时候打不出来？就是因为这帮人的狼性血性和结果导向，或者说面对困难的勇气不够。

我访谈了很多上千亿的企业家，发现一个人走到高位或者说能胜任重要的事情的时候，他底层的素养和潜质起到了决定性的作用。

第三条，学会止损。

我想告诉大家，就算我们看好了人才的整个梯队的结构，基本盘我看清楚了，我也对照了人才画像了，但是我们依然会看走眼，因为我们每个人都不是神，候选人的级别越高，他伪装性越强。

当发现人不对，我们要学会止损。我们怎么衡量去看一个人看错了？

第一个维度，看结果。吹牛没用，最终还是要看有没有结果。

第二个维度，看进步的速度。

没有一个人是完美的，也没有一个人能够符合我们所有的需求，但是我们要看这个人的进步的速度。你交给他一个事儿，他干好了，很靠谱，你再交给他一个事儿。如果你发现两年三年这些人进步很大，那么他终究会成为你要重用的人。

第三个维度，就是这个人一定要有德，人品一定要好。

Cherry：再说说空降兵活不下来。我觉得空降兵的存活率有10%都不错了，我这些年分析过，为什么阿里、腾讯、华为的高管到各大创业公司活不下来？

我总结成三个原因：

第一个，心态的问题。

我们原来在大公司干活，下面都有很多下属，而且下属能力都很强，他只要指点指点就可以了。

但是到创业公司很多事情都要自己干，因为创业公司下面的人能力和大公司的没法比。很多高管来的心态是挑毛病的，他其实没有想到说我应该来解决这些问题，所还是带着大公司的这种思维。

第二，缺乏创业精神。

在大公司，你只要没进入执行委员会，哪怕你管2000个人的销售，你还是执行层，还是等待着老板给他发号施令的。如果老板不发号施令，没有告诉你路径，就不知道怎么走。创业公司是没有路的时候一定要闯出路，所以大公司的相对来说创业精神不足。

第三个，能力的问题。

大公司里，即便是一个管理3000人的老总，实际上他的能力大部分还是偏执行层，他是单细胞动物，比如说我管销售，我懂的还是销售。我管人力，我懂的还是人力。

但创业公司是麻雀虽小，但五脏俱全，要求的是复合型能力。

第一个，要有拆成产品策略的能力。我今年10个亿的收入，30个亿的收入到底等于哪些产品线？得有产品线的能力。

第二个，得有城市策略的能力。每个城市打法都不一样，一城一策略。

第三个，品牌的思维。

第四个，人力资源的思维。要一层一层人去培养人才。

第五个，财务的思维。到底赔多少钱呢？所以你会发现一个创业公司高管，实际上它的要求非常高，是复合型的，甚至类似一个小CEO的能力。

所以大公司的高管出来以后，死亡率特别高。所以还是要缩小一点范围用，然后再慢慢给他补上别的能力。

我经常说任何一个高管空降进来，CEO必须手把手带半年。如果你没有手把手带半年，每一个人都会阵亡。

老板首先不要有这个救世主的心态，这个世界上没有救世主，老板这个事情做不出来的，你不要期待挖个高管，就能把这个问题解决。任何一个高管进来，哪怕符合我们的画像，你也需要老老实实的手把手教半年，因为他在情境辅导的第一个阶段，他不了解情况，必须去辅导他。

品牌，是企业最大的免费流量池

Cherry：经常看到某某广告公司声称，助力某某企业从销售额30个亿涨到100个亿，好像是因为广告公司的一句定位的话就达成了这样的成绩，我挺不认同。

我觉得品牌也好，营销也好，必须在公司经营的基本盘良好的情况下，才可以起到加速公司发展的作用，不能把公司的发展全部归功于广告公司。所以，我有三个问题请教一下张总：

第一个，你觉得企业为什么要做自己的品牌和营销？

第二个，你觉得什么阶段去做比较合适？

第三个，到底该怎么去做，才能做好自己的品牌定位？

张继学：很多时候，一些咨询公司和广告公司都会说，某个大咖案例是我们做的。实际上，我们只是运气好，选到了成功的客户成为我们的客户而已。

比如飞鹤奶粉的冷友斌冷总，就是一个非常优秀的人，他投不投电梯广告都能成功。一个企业的成功是方方面面的，商业成功等于产品力、渠道力、品牌力、组织力的成功，同时你还要有资金的匹配，你还要有良好的政府关系。缺少哪一方面都不行。

如果局限地认为，因为做了品牌，所以他成功了，因为做了组织管理，所以他成功了，这是不对的。

实际上，广告的成功是综合因素的成功，如果你的产品力不够，你就算拼命去投3个亿、5个亿打广告，也不会成功。因为客户可能就只买你一次东西，你没有复购率。

再或者说，你的渠道力没建设好，不管是线上渠道，还是线下渠道，你的渗透力不够，这个时候你就算1个亿、2个亿投出去，你渠道接不住，大家买不到货，实际上广告费是浪费的。

中国的竞争红利分三个阶段。

第一个阶段是“制造为王”。改革开放后，老百姓的需求被释放出来了，你只要能把东西制造出来，就是好的。比如汽车，就是1个沙发加4个轮子，当年老板买的车不是奔驰、宝马，而是夏利、奥拓。制造能力跟上来后，客户的需求有了进一步的提升，更好的产品才会有更好的未来，所以制造红利就过了。

第二个阶段是“渠道红利”。什么是“渠道红利”？今天很多人把娃哈哈当做创业的反面教材，认为娃哈哈没有与时俱进，不思进取。我给大家一个数据，去年娃哈哈营收500亿左右，利润超过100亿，人家的利润比我们营业额还高，你能说人家失败吗？娃哈哈抓住了渠道红利，他把每个省的最优秀的经销商变成了自己的联销体的一员。

再比如，大商场一楼最好的专柜就是雅诗兰黛、欧莱雅等大品牌，这些国际化妆品进到中国后，抓住了最好的渠道，他们就成了这个行业的老大。

第三个阶段是“品牌红利”。今天我们已经到了品牌为王时代，因为渠道越来越分散，线下是渠道，线上也是渠道，连锁店一个个开在线上。今天淘宝、拼多多、美团、微信、抖音、快手全是渠道，这个时候你想把每个渠道都经营好，流量你是买不起的，渠道费你也是付不起的。这个时候，你需要打造品牌，没有品牌，你很难在白热化的竞争中存活下来。

什么是品牌？凯度有个调查显示，品牌企业70%的商品设备是被指名购买的，30%是朋友圈、点评、流量截取走的。品牌对一个企业来说，就是最大的免费流量池，它就是自己的流量主权，有品牌的企业进渠道容易，生命周期长，抗风险能力强，你还有资格提价。所以，品牌对于一家企业来说，是非常重要的。

有人说，做品牌就要投几千万、几个亿来做。其实不是这样的，我们把生意模式分为“三公里盈利模式”，“全城盈利模式”和“全国盈利模式”。如果是“三公里盈利模式”，你是那条街中最靓的仔就够了。

比如说理发店、餐馆，你是那三公里最好的餐馆和理发店，那就是品牌，你就能赚钱，谁说做品牌一定要投巨资？

全城盈利模式，学校、医院，学区房贵，是因为那个地方有一个好的小学，有一个好的初中，那就是品牌，你做好全城的品牌就够了。

全国盈利模式，做全国品牌，你才需要大量的钱，全球品牌需要更多的钱。

做品牌一般有几个规律，我们把它归纳为做品牌的六步法。

第一，你要有好的产品和供应链。你的产品是要有人买单，能为别人创造价值。你货卖爆的时候，要能够跟的上供应。

第二，定位不能过宽也不能过窄。定位过宽，所有人都是你竞争对手。定位过窄，整个天花板太低。但是你一定要有差异化，差异化创造价值。

第三，引爆点，你一定要找到一个把你品牌引爆的亮点。你要用一个能够代表你品牌特性的产品，先把它打成爆品，知名后再借助这个品牌的势能去做多产品。

第四，渠道。不要一下子把所有渠道铺满，先选一个渠道打爆，线上线下双渠道走更好。

第五，营销一定是线上线下联动的。线上见认知，线下通过投广告把它放大。

第六，一旦你选择了做品牌，就是一条长期坚持的路。做品牌实际上是需要长周期投入的，品牌是奢侈品，不是每个企业都有资格拥有品牌的。因为，建品牌需要长期投入，还要坚持，品牌是对消费者的一种承诺。

做品牌，郎酒的汪俊林老师说过一句话：“投广告1亿2亿不叫浪费，半途而废才叫浪费。”

品牌是时间的复利，是对消费者承诺的一个时间的复利体现。

这就是品牌的6个要素。

那，品牌在线上怎么做？

一般来说，线上一个品牌要做到两三亿这样一个产值是容易的，过了之后天花板就来了。因为数字化的购买很容易很便捷，相关的标签一出来，所有人都知道了，就很容易出现流量内卷。

先做线上，然后你要出圈。线上怎么做？一般来说你这1万篇小红书，5000篇抖音，1000篇b站，800篇知乎，你几千万投入下去，基本上你一个三五亿的线上的品牌就起来了。但是，线上你起来了，并不代表你就能长大。

所以，今天的捷径是先做你的私域流量。你的朋友圈、微信公众号测一测这个产品好不好，可能几百万几千万销量就回来了，你发现不错，然后，你去买互联网的数字化流量，因为买数字化流量马上就能变现，它就是效果广告，这一波下来可能三五个亿就出来了。

但天花板很快就到了，这个时候你要想把这个品牌做得更大，你得投放品牌广告，铺广告渠道。

为什么那么多品牌在成长为网红品牌之后必须要到线下来？就要进入线下广告渠道和品牌广告。

品牌线上这样做了之后，线下怎么做品牌？

就是让人记住想购买品类的时候，首先想到你的产品，这就叫品牌。怎么让人记住你？让别人看到7次，7次之后就记得住。

怎么看到？今天有人说梯媒是成就品牌的第一渠道，这是对的。但是以前可不是，因为以前让人连续看到7次的媒体是电视，20集连续剧下来之后，看到20次产品，我就记住了。今天的蒙牛、伊利、茅台和五粮液都是那个时代的产物。

到了互联网时代，为什么互联网流量那么大却很难成就品牌？不是很难成就品牌，而是你买不起互联网流量，让一个人连续看到7次。

如果你买今日头条、抖音、京东、阿里所有平台的开屏广告，一样能把品牌建起来。但是，你买不起，因为人在互联网时代被数字化了，一对夫妇，老公在床上刷的抖音和老婆在床上刷的抖音，它的内容是不一样的。老婆刷的可能是化妆品，老公刷的是汽车广告。一个化妆品很难让他老婆连续看到7次，因为流量太贵了，大家都在抢。

品牌广告实际上是“农夫思维”，从播种到育苗，浇水，开花，直到结果，是这样长大起来的。所以说我们要让人看到7次记住品牌，产生购买，然后再成为忠实消费者。

如果说电视台的收视率两个点算高的，14亿人两个点就2,800万人，梯媒为什么牛？是因为今天的电梯覆盖了三四亿人，只要你有钱投下去，一个星期每个家庭的所有人都看到你。

今天你看到的，凡是知名的品牌几乎都是电梯广告打出来的，是因为它更容易让你连续在短时间之内看到7次。公众共同认可的品牌，才是真正的名牌，品牌有一个公众效应。

有人问，那是不是就一定要来打电梯广告？不对，电梯广告也只是成就品牌的一个渠道。全国8000多亿广告收入，如果电梯广告真的最优秀，为什么今天电梯广告只有200亿左右的占比？实际上很多广告都还是有价值的，特别是对成就品牌的企业来说，我只要有方法让老百姓看到我7次，我就牛逼。

再举个例子，特斯拉为什么不打电梯广告？因为马斯克是个超级IP，你每天刷抖音、刷微信都能看见他，他还需要打广告吗？同样的，雷军、董明珠等这种IP型企业家都不需要打太多广告，别人很容易就记住他7次，信任程度高，品牌势能就强。

另外，品牌成长是有时间窗口的，新流量平台和新渠道平台诞生，有流量红利的时候，是容易成就品牌的，但是如果平台流量被大企业所垄断了，这个时候就很难成就新品牌了。

不管怎样，“三公里品牌”、“全城品牌”和“全国品牌”都需要有品牌意识，因为品牌能够让你的企业溢价。你不一定要投巨资，一定要做全国性品牌，只要做到差异化的区域化的头部，就能够在竞争中脱颖而出。

Cherry：我稍微总结张总的分享。

第一个，品牌要做得好，企业的基本盘要好，你的产品要好，渠道要好，各方面都要好。

第二个，品牌是一家公司最好的流量池子，你一定要重视品牌的价值。一家企业如果要做的长久，你的品牌要有溢价。

第三个，品牌的时机选择。每一个新媒体平台的崛起，一定会诞生一波新的平台，这是我们所有做新品牌的人的机会。

第四个，品牌的干法。线下线上怎么做？先做什么，后做什么，你要懂得品牌的干法。

第五个，做好一个品牌，必须有长远的价值。你一定要意识到一家公司文化跟品牌是生生不息的，要做很多年，这是非常长远的事情。所以，战略上早期都是创新，产品创新、场景创新、客户创新，但到最后还是组织力。

如何融资，如何管理股东？

Cherry：探讨完以上4个业务和组织的问题，我们再来关注一下融资的问题。打一个特别大的赛道，竞争又特别厉害的时候，其实我们需要很多的子弹，需要融很多的钱。

在前有分众的情况下，新潮先后融了80个亿，股东就是一个巨大的护城河，我记得京东在2019年投了4亿美金，还有百度、顾家家居、红星美凯龙、源码资本等一大堆的投资。

我们有很多企业能赚钱，但是它不值钱。对一家公司来说，赚钱和值钱是一个不同的逻辑。对此，你怎么看？

张继学：我觉得一个公司有没有长远的发展价值很关键，如果这家公司能赚今天的钱，但是不能赚明天的钱，这个公司肯定是不值钱的。如果能赚明天的大钱，暂时赚不到今天的钱，大家有梦想有希望，那么这个公司就是值钱的。

顺应趋势、顺应技术发展的公司，才是被大家看好的。趋势就像一匹骏马，你只要骑在马背上你就能跑赢马。

第一点，选择长长的赛道，厚厚的坡。

第二点，找到一群靠谱的人，凭这群人把事做成功。

第三点，你一定要比竞争对手有更多的钱。

这三点我认为是一个基本常识。

Cherry：企业应该什么时候融资？

张继学：我认为要从战略上思考问题，以终为始的战略和以始为终的战略。

以终为始的战略就是终局思维。这条赛道未来的终局是什么样子？我在赛道中要做到什么位置？公司应该具备多大的销售金额？多大的供应链？多大的团队？需要多少钱？

我只有股权，于是得用股权去换人才，换供应链，换营收规模，这就是以终为始的战略。我暂时不补我的短板，我先去找更多的长板围成一个桶，只取一瓢饮，我也能成功。

所以这个时候长板理论的融资策略能带来一个好的结果，企业的竞争力增强，坏的结果就是创始人的股权稀释很快。

Cherry：股权稀释很快这个事儿你也经历过了，你是怎么说服自己把股权分出去的？

张继学：我创业的时候，我有70%的股权，融资完之后我只有6.9%了，后来自己又花钱买到了15~16%，我来讲讲这个故事。

上面说过了，我们在北京开完发布会后10天左右，就有七八家资本来找我们。

当时我们有两个股东在杭州，曾鸣教授也在，对新潮做了一个战略：

现在你有两个打法，如果你慢慢融钱慢慢发展，赛道里就会涌现很多竞争对手，比如说有10家、15家公司拿到了融资，你和他们就要PK组织管理能力，胜者为王。但是你成功的可能性低，日子也会更苦。

如果不想过得那么痛苦，就迅速融钱，起码融到进入赛道中至少80%的钱，让别人无钱可融，这样你会更容易成功，但是你的股权稀释会很快。

庞升东是联合创始人，他已经是上市公司的老板，他说，只要成功了，1%的股权都值钱，如果不成功，100%的股权也不值钱。

于是我们就拼命地融，后来我发现融资是一个体力活儿。平均每天见5、6家投资商，相同的故事不断地讲，一个月下来起码见了两百家。

后来我们发现融资还是个概率事件，你见30个投资商，你一定会融到一笔资。因为当投资方不断diss你，提出一些疑虑的时候，你就会想，为什么我会被他diss？我怎样才能改好？

你被二三十个投资人都diss过了，你自己的能力也长出来了，你的BP也很漂亮了，你的业务的漏洞也补上了。所以说融资是概率事件，不断地见投资人，他们diss你，就是帮助你成长。

2019年京东第一次投1亿美金的时候，我们回过头来看，进入梯媒赛道的钱总共有60多亿，新潮一家拿到的融资有50多亿，接近梯媒整个赛道融资的90%。

现在来看，当时的确融多了，因为事实证明花不了那么多钱，现在有点小后悔，但是还好，毕竟商业模式是成功的，企业能成功对一个创业者来说比什么都重要。

Cherry ：从融资的故事中，我听到了两个点：

第一个是战略，我是慢慢打战役，还是闪电战。

张总在高人的指导下，做了倾向性的战略选择，前面已经有第一名了，新潮作为第二名又融到了80%的钱，第三第四名融不到钱，同质化竞争的生意，他们就会死掉。所以融资不仅仅是融资的事儿，也跟战略相关。

第二个，我感受到的是胸怀。

阿里马总融资，到后面他也只有六七个点，在不停的稀释自己的股份。我其实也是一个创始人，我做企业也有10年了，我能体会到这种痛。老板如果格局不够，他每稀释几个点的股份，都觉得在割肉。

张总的格局是选择让公司做大，稀释自己的股份，我觉得这个是一个创始人的格局。

Cherry：在融资这个部分，哪一笔融资让你最有感受，最有成就感?

张继学：每一个投资方投我，我都有感恩之心，也挺自豪的。因为别人把赚的钱拿给你，然后你去帮他打，本身就是一种信任，你要对得起这份信任。

我觉得还是京东投的4亿美金，京东成为第一大股东的那一刻，我感受是最强烈的。当然我知道20多亿到账的时候，一个人趴在床上嚎啕大哭，心情很复杂。

第一，新潮可以说是成功了，互联网公司本质都会变成一个三产公司（科技公司+服务业+媒体公司的融合），比如阿里巴巴是科技公司，后来又发展出了媒体，有3000多亿的广告收入。

抖音也是科技公司和媒体公司，现在变成了三产，GMV过万亿。

腾讯也是科技公司和媒体公司现在变成三产，腾讯的小程序电商和微商已经超过3万亿。

天底下互联网公司都是广告公司，他们都会变成交易加流量的闭环，线上的数字化流量和交易闭环之后，就会形成虹吸效应。

交易、线下媒体一旦数字化之后，也会变成线下流量和交易平台闭环。

阿里巴巴为什么要投分众？是因为线上流量加线下流量，然后和交易闭环。

京东为什么投新潮？也是线上流量和线下流量交易闭环。

举个例子，他跟1个商家说，你给我10个亿，然后我帮你卖，但条件是你给我1个亿的广告费，我帮你投，我就赚1个亿的广告费。于是他拿着1个亿的广告费投站内流量，投完之后投站外流量代理，站外流量投完之后投线下数字化广告，于是利润就出来了。

投了广告之后把用户引到交易平台，引到他的店铺成交，成交之后数据就沉淀下来了，数据一方面给到客户做数据银行，一方面拿来做调优使用。

数据给到客户之后，就指导客户应该从哪几个方面优化，可能卖得更好。于是再来跟客户说，我们来一把大的，玩20亿，但是你要给我2.5亿广告费。

未来的收入都会逐步向交易和流量闭环的平台型企业集中。

线下广告一旦数字化之后，大老板一定是互联网平台型企业，生态型企业，比如阿里巴巴是户外广告公司最大的老板，京东现在是户外广告公司第二大老板。

流量和交易闭环是线下数字化媒体最终的归宿的时候，我觉得新潮是安全的，不再是分众和新潮打，是一个生态和另外一个生态的PK。而这两个生态在中国都是很优秀的生态，都活得很健康。

所以哭一方面是我终于成功了，不会为新潮的生死担心，我融入了生态。第二方面，实际上是把第一大股东交出去了。

Cherry：能理解，因为阿里投了分众，如果说京东不投新潮，那新潮很有可能会挂掉。

有些人没有这样的体会，是因为业务还没有出现在大的赛道里面闭环的环节，第二个是因为还没有做到数一数二。做到这个行业数一数二的时候，就是这样的宿命。

所以我觉得张总在哭的那个瞬间，其实是悲欣交集。

高兴的是作为新潮的创始人，新潮不会死了。另外一方面有心酸，因为作为创始人，把这摊子业务交出去，好像是把养了8年的孩子送给了别人，就跟当年达达快递卖给京东，饿了么卖给阿里一样。

张继学：现在回过头来复盘，我觉得这个决策是英明的，因为京东是一个很有价值观的企业，京东作为我们第一大股东，对我们很照顾也很包容。

Cherry：再总结一下，我觉得融资第一个很重要的是要跟你的战略取舍有关系，第二个跟创始人的格局有关系，第三个你要看到这盘生意的终局，以终为始很重要。

Cherry：我觉得股东也是需要管理的，怎么样管理好股东和董事会？

张继学：第一，要跟他们阐述你的认知和梦想。让他们认为你的认知和梦想是符合趋势的，认同你的事业。

第二，不要避讳自己的弱点。真诚客观地把问题和困难摆给他们看，甚至请求他们帮助。他们不愿意看到一个包装的很完美的创业者，他们希望看到一个有血有肉的真实的创业者。

第三，要做到信息沟通。要定期做好沟通，不管是好的坏的，要让他们看得到数据。一切的误会都来自于沟通不畅，要保持信息的畅通，定时开董事会或者定时和股东之间交流。

第四，通向成功只需要真诚，因为真诚本身就是一条康庄大道。当你真诚、客观把问题反馈出来的时候，他们能给一个创业者成长的时间。

创始人如何提高领导力？

Cherry：最后问一下偏向个人的问题，比如说你也是从0~1做到了10亿、100、1000亿这样的公司，你是如何提高自己的领导力的？

张继学：老板的认知就是企业的天花板，老板的管理能力就是企业的天花板，公司发展得不好，本质就是老板管得不好。

首先要承认自己很多地方不懂，要认识到自己的不足，认识到自己不是完人，然后才可能去突破自己的不足和缺点。

如何提高领导力？

第一个，我喜欢带着团队一起读书。一个企业最大的成本就是共识，而一个企业最大的执行力也是共识。共识达不成，企业就会内耗。

如何达成共识？就是同上一门课同读一本书，我们公司是学稻盛文化的，稻盛的书我们都会带着高管一起读，大家有共同的语境的时候，这个时候你领导他们就容易了，你的沟通是顺畅的。然后同上一门课，做到同频。

第二点，老板要以身作则。以身作则不是影响他人的重要法则，而是唯一法则。

我们公司有干部的7条标准，当上级做不到的时候，无权要求下属做到，这是其中最重要的一条。

比如高管们早上要比员工更早的来上班，8:45就在门口迎接员工上班。

高管出差不允许员工迎来送往，不允许下属给老板背包，跟高管、老板吃饭的时候，永远都是上级买单。

上级跟下级一起吃饭的时候，要给员工倒茶倒酒，这是我们公司以身作则的一个点。不断影响，文化就代代相传了。

第三点，就是自我学习和提高。大家都只有24小时，你凭什么比别人过得好？所有伟大的成就都是用伟大的牺牲换来的。稻盛先生说的一句话，要付出不亚于任何人的努力。

学习才能打开自己的天花板，我学了包括创业酵母在内的很多的课，报了很多的班。要有外面的信息摄入，苦干结合巧干。

第四点，一定要分好钱。牛逼的老板不是自己牛逼，而是带领一群团队做成功一件牛逼的事情，同时帮助他们实现了财富自由，这才叫牛逼。

所以老板要学会分钱，你要让大家跟着你有奔头。

第五点，用使命愿景价值观驱动创业。你做这个事情，要有大义民愤，才能长期坚持下去。比如新潮传媒打破垄断，让广告客户节约更多的传播成本，这个是大义。

我们要建中国线下数字化的第一个广告平台，我们要成为全球或者全国最大的社区媒体平台，我们要成为一家千亿市值的公司。

有使命愿景的时候，会感召到大家。

新潮的使命有两点，第一，我们用科技为客户节约一半的电梯广告传播成本，我们实现了。

第二，未来10年助力100家国产品牌，营收过百亿或者市值过百亿。这个事情我们如果能把它做到，多有成就感。

Cherry：张总说的都是干货。

第一建立学习性组织，老板跟管理者之间同频。

第二个以身作则。

第三个精进。我对张总印象最深的就是精进，每天都要求最进步，所以很多时候做你的员工也辛苦的，成长也很快，所以还是要挑那些对自己要求高的自驱的员工。

第四个，分钱分的好。

第五个，使命愿景驱动。

Cherry：最后我想请张总送给大家一句话。

张继学：我想说的是，做一件有价值的事情，长期坚持做，等待时间的回报。